Менеджмент в целях достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества

7.2 Планирование  процессов и управление ими 

Организации следует установить и планировать свои процессы, а также определять функциональные подразделения, необходимые для получения продукции, которая была бы в состоянии на постоянной основе удовлетворять потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон. Процессы следует планировать и следует управлять ими в соответствии со стратегией организации, процессам следует при этом охватывать деятельность менеджмента организации, предоставление ресурсов, создание продукции, деятельность по мониторингу, измерениям и анализу.

При планировании процессов и управлении ими следует принимать во внимание:

• результаты анализа среды, в которой существует организация;
• краткосрочные и долгосрочные прогнозы развития рынка;
• потребности и ожидания заинтересованных сторон;
• цели, которые должны быть достигнуты;
• законодательные и нормативные требования;
• потенциальные финансовые и другие риски;
• «входы» и «выходы» процессов;
• взаимодействия с другими процессами;
• ресурсы и информацию;
• виды деятельности и методы;
• записи, которые требуются или желательны;
• измерение, мониторинг и анализ;
• корректирующие и предупреждающие действия;
• улучшения и/или инновации.

Планированию процессов следует включать в себя определение потребностей организации в разработке новых технологий или овладении новыми технологиями, в разработке новой продукции или новых характеристик продукции для добавления ценности.

7.3 Ответственность и  полномочия, связанные с процессами 

В отношении каждого процесса организации следует назначать менеджера процесса (часто именуемого «владельцем процесса») с четкими обязанностями и полномочиями для создания, поддержания в работоспособном состоянии, управления и улучшения процесса и его взаимодействия с другими процессами. Менеджером процесса может быть лицо или группа лиц в зависимости от характера процесса и внутрифирменной культуры организации.

Организации следует обеспечить, чтобы обязанности, полномочия и роли менеджеров процессов были признаны внутри организации и чтобы работники, участвующие в отдельных процессах, обладали необходимой компетентностью для решения поставленных задач и осуществления соответствующей деятельности.

8 Мониторинг, измерение, анализ и изучение

8.1 Общие положения

Для достижения устойчивого успеха в постоянно меняющихся и неопределенных условиях организации необходимо регулярно проводить мониторинг, измерение, анализ и изучение показателей своей деятельности.

8.2 Мониторинг 

Высшему руководству следует разработать и поддерживать в актуальном состоянии процессы мониторинга среды, в которой существует организация, а также сбора и менеджмента информации, необходимой:

• для определения и понимания текущих и будущих потребностей и ожиданий всех соответствующих заинтересованных сторон;
• для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
• для определения потребности в альтернативных, конкурентоспособных или новых товарных предложениях;
• для оценки существующих и зарождающихся рынков и технологий;
• для предвосхищения текущих и ожидаемых изменений в законодательных и нормативных требованиях;
• для понимания рынка рабочей силы и его влияния на лояльность работников организации;
• для понимания социальных, экономических, экологических тенденций и местных культурных аспектов, связанных с деятельностью организации;
• для определения потребности в природных ресурсах и необходимости их защиты в будущем;
• для оценки текущих возможностей организации и ее процессов (см. приложение А).

ПРИМЕЧАНИЕ. Для  получения более подробной информации об «ориентации на потребителя» см. соответствующий принцип менеджмента  качества в приложении Б.

8.3 Измерения

8.3.1 Общие положения

Высшему руководству следует оценивать ход работ по достижению запланированных результатов в отношении ее миссии, видения, политик, стратегий и целей на всех уровнях, во всех соответствующих процессах и функциональных подразделениях организации. Для мониторинга хода работ, сбора и представления информации, необходимой для оценки показателей деятельности и результативного принятия решений, следует использовать процесс измерений и анализа. Отбор соответствующих ключевых показателей деятельности и методики мониторинга имеет решающее значение для успеха процесса измерений и анализа.

Методам, используемым для сбора информации о ключевых показателях деятельности, следует быть практически применимыми и подходящими для организации. Типичными примерами являются:

• оценки рисков и управление рисками;
• интервью, анкетирование и обзоры степени удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
• бенчмаркинг;
• анализ показателей деятельности, включая деятельность поставщиков и партнеров;
• мониторинг и регистрация параметров процессов и характеристик продукции.

8.3.2 Ключевые показатели деятельности

Факторы, контролируемые организацией и имеющие решающее значение для  достижения устойчивого успеха организации, следует подвергать измерениям, и их следует определить как ключевые показатели деятельности (КПД). КПД следует быть измеримыми и давать возможность организации устанавливать измеримые цели, идентифицировать, осуществлять мониторинг и прогнозировать тенденции, а также осуществлять при необходимости корректирующие, предупреждающие действия и действия по улучшению. Высшему руководству следует отбирать КПД как основу для принятия стратегических и тактических решений. В свою очередь, КПД следует «развернуть» в виде показателей деятельности для соответствующих подразделений и уровней в рамках организации для поддержания их деятельности по достижению целей более высокого уровня.   

КПД следует соответствовать характеру и размерам организации, ее продукции, процессам и деятельности. Они должны быть согласованы с целями организации, которым, в свою очередь, следует быть согласованными с ее стратегией и политиками (см. раздел 5.2). При выборе КПД следует принять во внимание конкретную информацию, относящуюся к рискам и возможностям организации.

При выборе КПД организации следует позаботиться, чтобы эти показатели давали измеримую, точную и достоверную информацию, которую можно было бы использовать для реализации корректирующих действий, когда деятельность не соответствует поставленным целям, или для повышения эффективности и результативности процессов. Такой информации следует учитывать:

• потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;
• важность для организации отдельных видов продукции как в настоящее время, так и в будущем;
• результативность и эффективность процессов;
• результативность и эффективность использования ресурсов;
• рентабельность и финансовые показатели;
• применимые законодательные и нормативные требования.

8.3.3 Внутренние аудиты

Внутренние аудиты являются результативным средством для определения того, насколько система менеджмента организации соответствует заданным критериям, и дают ценную информацию для понимания, анализа и постоянного улучшения показателей деятельности организации. Аудиты следует проводить персоналом, не участвующим в проверяемой деятельности, чтобы получить независимый взгляд на то, что делается.

Внутренним аудитам следует оценивать то, как внедрена и насколько результативна система менеджмента. Они могут включать в себя аудиты оценки соответствия более чем одному стандарту на системы менеджмента, таким, например, как ИСО 9001 (менеджмент качества) и ИСО 14001 (экологический менеджмент), а также оценки соответствия конкретным требованиям, относящимся к потребителям, продукции, процессам или специфическим аспектам.

Чтобы быть результативными, внутренним аудитам следует проводиться  последовательным образом компетентным персоналом в соответствии с планом аудита.

Проведение внутренних аудитов  является результативным способом выявления проблем, рисков и несоответствий, а также мониторинга хода работ по устранению ранее выявленных несоответствий (с которыми следует разбираться на основе анализа коренных причин и разработки и реализации планов корректирующих и предупреждающих действий). Подтверждением результативности принятых мер может служить выявление повышенной способности организации достигать своих целей. Внутренние аудиты могут также быть направлены на выявление передового опыта, который может быть использован в других направлениях деятельности организации, а также на выявление потенциала улучшений.

Результаты внутренних аудитов  являются полезным источником информации:

• для идентификации проблем и несоответствий;
• для бенчмаркинга;
• для внедрения в организации передового опыта;
• для повышения степени понимания взаимосвязей между процессами.

Результаты внутренних аудитов, как  правило, представляются в виде отчетов, содержащих информацию о соответствии заданным критериям, несоответствиях и возможностях по улучшению. Отчеты об аудитах содержат также важные данные для проведения анализов со стороны руководства. Высшему руководству следует создать процесс проведения анализа всех отчетов о внутренних аудитах, чтобы выявлять тенденции, которые могут потребовать разработки корректирующих или предупреждающих действий в масштабах всей организации.

Организации следует также использовать результаты других аудитов, таких, как аудиты, проводимые второй или третьей стороной, в качестве исходных данных для корректирующих и предупреждающих действий.

ПРИМЕЧАНИЕ. Для  получения дополнительных руководящих  указаний по проведению аудитов см. ИСО 19011.

8.3.4 Самооценка 

Самооценка является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и показателей ее деятельности с точки зрения степени ее зрелости (см. приложение А).

Самооценку следует использовать для определения сильных и слабых сторон организации с точки зрения показателей ее деятельности, а также ее передового опыта как на уровне организации в целом, так и на уровне ее отдельных процессов. Самооценка может помочь организации в установлении приоритетов улучшений и/или инноваций, их планировании и, где это необходимо, осуществлении.

Результаты самооценки способствуют:    

• постоянному улучшению общих показателей деятельности организации;
• достижению и поддержанию устойчивого успеха организации;
• обновлению, где это уместно, процессов организации, ее продукции и структуры;
• признанию передового опыта;
• выявлению дополнительных возможностей для улучшений.

Результаты самооценки следует доводить до сведения соответствующих работников организации. Их следует использовать для достижения понимания всеми работниками организации ее характера и будущих направлений ее деятельности. Результаты самооценки следует использовать в качестве исходных данных для анализа стороны руководства.

ПРИМЕЧАНИЕ 1. Стандарт ИСО 10014 содержит методику самооценки, направленную на приобретение финансовых и экономических преимуществ организации от внедрения системы менеджмента качества.

ПРИМЕЧАНИЕ 2. Для получения дополнительной информация о самооценке см. приложение А.

8.3.5 Бенчмаркинг

Бенчмаркинг является методикой проведения измерений и анализа, которую может использовать организация для поиска передового опыта внутри себя и за ее пределами с целью улучшения своей собственной деятельности. Бенчмаркинг может быть применим к стратегиям и политикам, видам деятельности, процессам, продукции и организационным структурам.

1. Существует несколько видов бенчмаркинга, а именно:
• внутренний бенчмаркинг деятельности в рамках организации;
• конкурентный бенчмаркинг для сравнения с показателями деятельности или процессами конкурентов;
• общий бенчмаркинг (сравнение со стратегиями, операциями или процессами неродственных организаций).
2. Успешный бенчмаркинг зависит от таких факторов, как:
• поддержка со стороны высшего руководства организации (поскольку речь идет о взаимном обмене знаниями между организацией и ее партнерами по бенчмаркингу);
• методы, используемые для осуществления бенчмаркинга;
• соотношение приобретаемых выгод по сравнению с затратами;
• понимание характеристик предмета исследования, чтобы правильно провести сравнение с текущим состоянием дел в организации.
3. Организации следует разработать и поддерживать в актуальном состоянии метод осуществления бенчмаркинга, устанавливающий правила:
• определения области для проведения бенчмаркинга;
• выбора партнера(ов) по бенчмаркингу, а также соответствующей политики обмена информацией и обеспечения конфиденциальности;
• определения показателей сравниваемых характеристик и методики сбора данных;
• сбора и анализа данных;
• выявления расхождений в показателях деятельности и областей потенциальных улучшений;
• разработки соответствующих планов улучшений и мониторинга их реализации;
• включения приобретенного опыта в базу знаний организации и процесс извлечения уроков (см. раздел 6.7).