Менеджмент туризма

Другой прием  в планировании — анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно  просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости  используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

С помощью функции  планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее. Следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование в организации особенно необходимо, так как оно помогает ей более эффективно реагировать на изменения внешней среды. [3],[5],[11],[14]

1.2.2 Организационная  функция

В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный этап, т.е. этап создания реальных условий  для достижения запланированных  целей. Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется тот, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую  деятельность, т.е. распределение и  объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация — это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Поскольку функция  организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача в том, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели. Независимо от типа и масштабов своей деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:

- определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

- определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;

- поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);

- единство цели — каждый член организации работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей организации;

- размах контроля, или размах менеджмента, — каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников.

Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — время и частоту, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудником и как часто это делать. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Таким образом, организация процесса — это вторая функция управления. Из всего множества  значений термина «организация»  в смысле управленческой функции  чаще всего используются два определения:

- организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место тогда, когда люди объединены совместным трудом;

- организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия. [6],[9],[13]

1.2.3  Мотивация  как функция управления

При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется  на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию  трудовых отношений.

Мотивы путешествий. Цель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) — это причина, при отсутствии которой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путешествия нужна, прежде всего, для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами. Целесообразно выделить пять основных групп мотивации путешествий (рис. 2).

- Физическая мотивация. Физическая мотивация подразделяется на отдых, лечение и спорт. Если основной причиной путешествия является восстановление физической силы, то на первом месте стоит отдых. Если должно быть восстановлено здоровье, решающим фактором будет оздоровление, лечение. Если во время отпуска в первую очередь ищут разгрузку и движение для тела, то в таком случае важнейшей физической мотивацией является спорт.

- Психологическая мотивация. Главная психологическая мотивация путешествия — желание уйти от повседневной рутины и увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки и расслабления. К психологической мотивации относится также и смена впечатлений. [1]

- Межличностная мотивация. По значимости вслед за физической и психологической мотивациями следует межличностная мотивация. Многие люди ищут во время поездки необходимые им социальные контакты. Они стремятся завести отношения с другими путешествующими или познакомиться с местными жителями. Большое значение в этой группе мотиваций занимают посещения друзей, знакомых, родственников.

- Культурная мотивация. Знакомство с другими странами, с их обычаями, традициями и языками стоит в данной группе на первом месте. Далее следуют интерес к искусству, посещение спортивных мероприятий, а также религиозные причины.

- Мотивация престижа и статуса. Для группы туристов с такой мотивацией характерно то, что они совершают путешествия с целью развития своей личности. Кроме того, основная цель путешественников этой группы — добиться всеобщего признания и удержать его. Развитие личности чаще всего связано с профессиональной подготовкой, а также с повышением квалификации или переподготовкой.

Мотивация трудовых отношений. В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и

Рис. 2. Мотивация путешествий

морального  стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у

работников  внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность  от нее. Это свидетельствует о  том, что поведение человека всегда мотивировано.

Мотивация —  это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и  накопления производственного опыта  знания и навыки, хочет применить  свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями. [1],[5],[12]

 

1.2.4 Функция контроля

Контроль, как правило, ассоциируется  с властью, командованием: «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функции. Понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис.3). Однако какую бы технологию контроля мы не применяли, окончательная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Рис. 3. Технология контроля

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

эффект влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?

выполнение  задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством (рис.4).

Рис. 4. Требования-критерии контроля

 

Различают три вида контроля:

Предварительный контроль. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В процессе предварительного контроля, возможно, выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он — прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы  осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

Заключительный  контроль. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

В процедуре  контроля есть три четко различимых этапа.

Этап  А — установление стандартов (рис. 5). Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

 Рис. 5. Установление стандартов

 

Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 6). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.