Менеджмент на автотранспортном предприятии

оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству;

оплата труда работников несписочного состава

Оплата за неотработанное время:

вознаграждение по итогам работы за год, годовые вознаграждения;

оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск) ;

дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного от пуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством) ;

оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работников;

оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

оплата по месту основной работы труда работников, привлекаемых на сельскохозяйственные и другие работы;

суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;

оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;

оплата простоев не по вине работника;

оплата за время вынужденного прогула.

В фонд материального поощрения включаются:

ежемесячная премия за выполнение показателей хозяйственной деятельности;

премия за качество выпускаемой продукции;

оплата из фондов Генерального директора, директоров Автосборочного и Автоагрегатного заводов.

Оплата труда по итогам работы подразделений по выполнению показателей хозяйственной деятельности

Ежемесячно 20-го числа экономист подготавливает материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц и доводит их до руководителей подразделений.

Ежемесячно 20-го числа материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц рассматриваются на балансовой комиссии, на основании которых подводятся итоги работы подразделений и утверждаются результаты выполнения показателей подразделений в процентном отношении.

Ежемесячно 1-го числа экономист определяет фонд оплаты труда подразделений, учитывая результаты выполнения показателей за месяц, предшествующий отчетному, и фактический объем производства товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц.

Порядок начисления фонда оплаты труда

 Первоначальные величины  нормативов образования фондов  образуются, исходя из сложившегося  на данный момент фактического  размера Фонда оплаты труда.

Фонд оплаты труда ООО «АТБ-Сервис» формируется по нормативу от фактического объема производства товарной продукции, работ, услуг.

Ежемесячно до 1-го числа планируемого месяца экономист производит расчеты и планирует фонды оплаты труда, исходя из планового объема производства товарной продукции, работ, услуг и нормативов. Плановые фонды оплаты труда служат для планирования затрат по заработной плате в себестоимости товарной продукции.

Ежемесячно 1-го числа экономист на основании фактического объема производства товарной продукции, работа, услуг за отчетный месяц.

ФОТ=Н*Q ф

Н - норматив образования фонда оплаты труда; Э ф - фактический объем производства товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц.

На основании данных по плановым и фактическим показателям хозяйственной деятельности за отчетный месяц экономист рассчитывает процент увеличения (уменьшения) объемов производства товарной продукции, работ, услуг, производительности труда (выработка, предоставление услуг на 1-го человека) по ООО «АТБ-Сервис» .

D т отч = Т отч *100/Т пл - % по объемам товарной продукции, работ, услуг; D п отч = П отч *100/П  пл - % по производительности труда; П отч = Т отч /Q отч , где: Т отч - объем товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц; Т  пл - плановый объем товарной продукции, работ, услуг; П отч - производительность  труда за отчетный месяц; П  пл - плановая производительность  труда; Q отч - численность за отчетный  месяц.

ФОТ увеличивается (уменьшается) на 0,1 % за каждый 1 % прироста (снижения) объема товарной продукции, работ, услуг, производительности труда за отчетный месяц к соответствующим плановым показателям, но не более чем на 5 %.

Экономист производит расчет фондов оплаты труда и утверждает у директора.

На основании отчета о выполнении показателей хозяйственной деятельности подразделениями за месяц, предшествующий отчетному, фонд оплаты труда корректируется, снижая (увеличивая) фонд оплаты труда подразделений за отчетный месяц и определяется фонд материального поощрения.

ФОТ подразделений за выполнение показателей за месяц и с начала года не может быть снижен (увеличен) более чем на 10%.

Оплата труда работающих по контракту

В данное время широко внедряется во всех структурах ООО «АТБ-Сервис» контрактная система оплаты труда. Суть ее в следующем: В контракте, подписываемом лицом, заключающим контракт и руководителем предприятия оговариваются пункты: Устанавливается должностной оклад Контрактанта в месяц и премия в процентах от прибыли согласно следующей методике.

В зависимости от финансово-хозяйственных результатов работы месячная отплата труда производится в следующих размерах: В случае отсутствия прибили и объемов реализации продукции выплачиваются 4 минимальные заработные платы установленные законодательством РФ.

В случае отсутствия прибили, но получения объемов реализации выплачивается оклад, оговоренный в предыдущем пункте.

В случае поучения прибили и объемов реализации выплачивается оклад и % от прибыли согласно вышеуказанной пропорции.

Разовые и страховке премии или другие вознаграждения выплачиваются в порядке и размерах определенных другими положениями контракта.

Фонд основной заработной платы водителей слагается из: оплаты за перевезенные тонны груза, за выполненные тоннокилометры, надбавки за классность, доплат за экспедирование, премий и др.

,

Сдельная расценка за простой под погрузочно-разгрузочными работами за 1 т груза равна, , р/т:

,

где - часовая тарифная ставка водителя 3-го класса, р.; – номинальная грузоподъемность автопоезда (автомобиля и прицепа), т.

Сдельная расценка за 1 т∙км, , р/т·км:

,

где – время в движении, ч (принимается равным 1 ч); - подготовительно-заключительное время, приходящееся на 1 ч движения, (0,3 ч); – расчетная норма пробега (скорость) автомобиля для соответствующей группы дорог, км/ч.

При работе автомобилей в городе норма пробега автомобилей по дорогам - 24 км/ч); q – грузоподъемность автомобиля-тягача без учета грузоподъемности прицепа, т; - нормативный коэффициент использования пробега: для автомобилей-самосвалов равно 0,45; для остальных автомобилей – 0,50.

При перевозке грузов различного класса из общего объема перевозок грузов выделяют объемы грузов каждого рода (класса) и сдельную заработную плату водителя рассчитывают по каждому классу груза отдельно.

Оплата за перевезенные тонны и выполненные тонно-километры определяется умножением объема перевозок грузов и грузооборота на соответствующие сдельные расценки. Сумма оплат за перевезенные тонны и выполненные тонно-километры составляет сдельный фонд зарппаты водителей, р. в год, , р/год:

,

Надбавка за классность составляет для водителей 2-го класса – 10%, для водителей 1-го класса – 25% от часовой тарифной ставки и определяется по формуле, , р:

,

где , – численность водителей, соответственно 1-го и 2-го классов, чел.

 

Доплата за экспедирование – сопровождение груза с оформлением документов в пунктах приема. Если АТП перевозится не один вид груза, а разнородные грузы, то доплата за экспедирование будет определяться по зависимости:

,

где - процент доплаты за экспедирование, %; - удельный вес i-го груза в суммарном объеме перевозок, %.

Премии за выполнение производственных заданий можно принять в размере до 40% от сдельного фонда заработной платы водителей, , р:

3.2 Способы мотивации  персонала

Предприятие ООО «АТБ-Сервис» использует следующие виды стимулирования работников:

1. Материальное денежное – премиальная часть зарплаты, зависящая от результатов выполнения работы по перевозке грузов;

2. Забота о работнике – опора на неформальные отношения, каждый работник может обсудить с руководителем организации интересующие его вопросы по работе компании;

3. Моральные стимулы – благодарности, грамоты и т.д.;

3.3 Стиль руководства и лидерство в организации

Стиль руководства – это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ  взаимодействия с починенными и решения производственных задач. От стиля руководства зависит эффективность деятельности организации, ее возможные пути развития.

На данном предприятии директивно-коллегиальный стиль.

Он характеризуется тем, что руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.

Директор является как формальным, так и неформальным лидером предприятия.

4 Предложения и рекомендации  по совершенствованию  управления  ООО «АТБ-Сервис»

4.1 Обоснование реорганизации структуры управления

После изучения внутренний среды предприятия, видно, что достаточно много функций у генерального директора ООО «АТБ-Сервис» и финансового отдела. При этом они занимаются управлением даже совершенно не связанными с высшим руководством и снабженческой логистикой процессами: работа с кадрами, реклама, маркетинг (то же касается и торгового зала, хотя маркетинг к осуществлении сбыта привязан больше).

Недостатки организационной структуры «АТБ-Сервис» представлены в таблице 8.

 

 

 

 

 

Таблица 8 – Недостатки организационной структуры предприятия

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков
1	2
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%
Медленное принятие решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Разногласия между линейными и функциональными службами	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов

 

В связи с избыточным количеством функций у директора, решено создать отдел маркетинга который возьмет на себя часть функций, таких как: реклама, привлечения новых клиентов, ценовая политика предприятия, изучения рынка перевозок.

4.2 Обоснование стратегии развития организации

Стратегия представлена на рисунке 5. Она предусматривает обновления автопарка, что положительно скажется на качестве транспортных услуг, вследствие уменьшения аварийных ситуаций во время работы и сокращения простоя автомобиля на текущем ремонте.

Предусмотрена диверсификация предприятия, за счет создания нового направления деятельности , как маршрутные перевозки» пассажиров, что сможет уменьшить влияние грузоперевозок. А так же создания собственного сервисного центра, это позволит снизить расходы на ремонт и обслуживание собственного парка, а также позволит получать прибыль за обслуживания машин других организаций или физических лиц.

Это позволит предприятию более стабильно осуществлять свою деятельность.

В связи с избыточным количеством функций у директора, решено создать отдел маркетинга который возьмет на себя часть функций, таких как: реклама, привлечения новых клиентов, ценовая политика предприятия, изучения рынка перевозок.

Стратегия строится на основе ряда специальных политик: кадровая политика, финансовая политика, техническая политика, маркетинговая политика, имущественная политика [14].

В таблице 9 представлены имущественная, маркетинговая, кадровая и финансовая политики предприятия ООО «АТБ-Сервис».

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9 – Политики предприятия ООО «АТБ-Сервис»

Стадии	Период, годы	Имущественная политика	Маркетинговая политика	Кадровая политика	Финансовая политика
1	2011 - 2012	Продажа автомобилей, подлежащих выбытию. Приобретение 3 единиц подвижного состава.	Создание отдела маркетинга.	Принятие начальника отдела маркетинга и маркетолога.	Сокращение расходов для исключения необходимости в кредите.
2	2013 - 2016	Создание участка ремонта и обслуживания автомобилей Приобретение оборудования для участка. Увеличение автопарка	Создание конкурентных преимуществ для участка ремонта и обслуживания автомобилей.	Принятие сотрудников на участок ремонта и обслуживания автомобилей.	Получение кредита на создание участка  ремонта и обслуживания автомобилей. Приобретение новых автомобилей за счет применения лизинговых соглашений.