Менеджер как субъект организационной деятельности; личностные качества, навыки и умения менеджера, повышение его личной самоорганизации.

Первая группа проблем, определяющая содержание деятельности хозяйственного руководителя, связана с организацией решения производственно-экономических вопросов. Руководитель, воздействуя через систему управления на производственный механизм, должен, прежде всего, обеспечить его функционирование, решение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение эффективности производства и т.д.

Проблемы социально-психологического характера связаны с тем, что руководитель должен формировать трудовой коллектив, организовывать его работу, способствовать развитию его социальной и трудовой активности, а также всестороннему развитию личности каждого работника организации. В коллективе складывается весьма сложная система социальных отношений, с которыми руководителю приходится иметь дело, разрешая конкретные социальные проблемы.

Преодолевая организационно-управленческие проблемы, руководитель выступает как реорганизатор системы управления, руководит проектированием новой и модернизацией действующей системы, организует функционирование, т.е. обеспечивает работу, связанную с непрерывным развитием системы управления и ее совершенствованием.

 

 

 

3.2. Задачи менеджера на различных этапах жизненного цикла организации

Для повышения эффективности организации необходимо непрерывное совершенствование его управляемой и управляющей систем. Любая организация проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями, результатами и немало зависит от руководителя этой организации. Менеджеру также следует учесть и то, что на организацию воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние экономики и отрасли.

Совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования называется жизненный цикл. Он включает в себя: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, задачи руководства на этой стадии является обладание таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Детство - стадия высокорисковая, в этот период происходит несоразмерный, по сравнению с изменением управленческого потенциала, рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная задача организации в этот период - укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Юность - это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период - обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Это заставляет менеджеров прибегать к математическим, оценкам возможных потерь в результате действия риска; организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями.

Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, т.к. руководитель организации обычно удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, и поэтому интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, к обновлению и децентрализации снижается. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более "послушными". Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации; в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост; окончательная зрелость - это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главная задача руководителя организации в данный период - борьба за выживание и стабильность.

В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный "встряхнуть" всю структуру управления. Главная цель в этот период - оживление организации.

Менеджеру необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.

Жизненный цикл развития организации содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия, определены цели, особенности руководства и базовые характеристики организации.

 

3. Принятие решений менеджером

Принятие решений - составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и прочие - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании - это результат решений, принятых менеджерами.

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие задачи решать проще, проблемы - сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется "устранением проблемы".

Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида и организации в целом и ее организационных решений. Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов.

Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления.

1) Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности.

2) По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, совершенствование механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий.

3) По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования.

4) По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области - себестоимость, производство, персонал.

5) По способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными.

Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

Незапрограммированное решение - это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации.

При принятии незапрограммированного решения важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов.

Научно - обоснованные решения - это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

В отличие от научно - обоснованных,  интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего или чужого суждения. Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

Компромиссное решение - это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.

Бескомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин.

Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В работе менеджеров много привлекательного. Они имеют возможность развивать свои умения и сильные стороны, а также получать удовольствие от новых ситуаций и нового опыта. На хорошо управляемом предприятии роль менеджера полна достоинства и силы. Большинство менеджеров считают свою работу захватывающей. Однако, если бы организационные процессы и события всегда развивались последовательно и по плану, менеджеры вообще были бы не нужны. Роль менеджера неизбежно включает в себя работу со сложными проблемами и выбор в условиях неясных перспектив. Это напряженная работа, и каждый менеджер часто испытывает стрессы.  
Менеджер в первую очередь занимается постановкой целей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей. Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.  
Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер. Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты.  
Работа жаждет всей энергии человека, полной поглощенности ею и может выжать из менеджера всю его непосредственность, творческую силу, лишить его жизнь радости. Кому-то удается управлять собой, несмотря на трудности, другие же не выдерживают борьбы. Менеджеры часто не следят за собой с тем же рвением, с каким они отдаются достижению своих рабочих целей. Внимание отдельных менеджеров, может настолько быть поглощено важностью их работы, что на службе своего предприятия они подрывают собственное здоровье и жизненные силы. Даже если менеджер вынужден пренебрегать собой, долгосрочный эффект от этого часто серьезен. Возникает угроза разрушения здоровья, ухудшения отношений в семье, возрастания стрессов, личной неудовлетворенности и неудач в работе. Чтобы предотвратить саморазрушение, требуется эффективно управлять собой. Чтобы управлять другими, нужно сначала научиться управлять собой.