Механизм принятия стратегических решений

Длительное время - вплоть до возникновения поведенческого подхода - теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объектных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности - это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто - определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки - «взвешивания» альтернатив. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.

Принятое решение должно отвечать определенным критериям - только в этом случае его можно считать оптимальным [2,3]. Несмотря на многообразие сложившихся условий, и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения (табл.1):     

                                                                                                           

                                      Таблица 1. Критерии управленческого решения                                                                                                            

Вид   решения	«Хорошее»	«Плохое»
Признаки решения	-эффективность, -обоснованность, -своевременность, -реализуемость, -конкретность, -сочетание жесткости и гибкости.	-решения, принятые на безальтерна-тивной основе; - решения, основанные на  ошибочном прогнозе развития  рынка; - решения, основанные на  ошибочно выбранных критериях.

 

          1.2. Отличительные особенности стратегических решений

 

В жизни мы принимаем десятки и сотни решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор той или иной покупки, просмотр телевизионных программ, так и выбор места работы или ВУЗа для получения образования.

В силу неосознаваемых психологических факторов мы зачастую уделяем непропорционально много внимания одним решениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения - это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.             Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения [5,74].

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации

 

          1.3. Этапы выработки стратегических решений

Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий:

1. Выявление проблемной ситуации;
2. Нахождение стратегического направления по достижению поставленной цели;
3. Выработка критериев «оптимального» решения;
4. Изучение возможных альтернатив действий;
5. Выбор одной альтернативы в соответствии с критериями «оптимального» решения;
6. Реализация принятого решения и контроль над его исполнением.

 Число их варьирует, согласно  представлениям различных авторов, однако внутренняя логика и последовательность этапов, в общем, сохраняется.  

Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую в сознание возможность разрешить проблему. Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая в голову, является самой удачной, а, во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап - выработка критериев оптимального решения, что отсекает ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идет накопление и рассмотрение возможных альтернатив, и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап - реализация решения и контроль над воплощением его в жизнь.

 

          Глава 2. Процесс принятия решения

 

Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- определение цели и направления в решении проблемы;

- изучение проблемы на основе  получаемой информации;

- выработка, сравнение и выбор  лучшей альтернативы;

- обсуждение возможных рисков;

- анализ плана по реализации  решения.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко[5,159].

Решение - это выбор одной из альтернатив, которая дает возможность для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. 

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения[5,166].

Любое управленческое решение проходит через три стадии:                         На стадии разработки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на мико и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над его выполнением, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Нужно умело отобрать самую важную информацию для принятия решения.

 

 

 

          2.1. Механизмы принятия решения в реальной жизни

                        До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс,  т.е. как серия стадий  и  этапов,  через  которые  менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения  возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной  модели  в процессе принятия решения[3,115]:

- часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;

- не представляется возможности  собирать вокруг проблемы всю  имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

- ограничения во времени  заставляют принимать не лучшие решения;

- во многих случаях  рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

- выполнения решения  не многими менеджерами связывается  с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия  решений. 
2. Правила принятия решений. 
3. Планы в принятии решений. 
4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия. 
5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).  
6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три         горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления, но при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.