Материальные и нематериальные формы мотивации персонала в предприятии

– дополнительное премирование — прочие виды материального поощрения работников дороги, выплачиваемого независимо от текущего премирования за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности (сокращение расходов, внедрение новой техники, обеспечение безопасности движения поездов, повышение эффективности работы и доходов компании).

Премирование работников дороги за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности производится в зависимости от выполнения показателей премирования, сгруппированных на основе трехуровневого подхода в следующем порядке:

I уровень  — условия, определяющие право работников на начисление премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, техники безопасности и охраны труда, соблюдение правил пожарной безопасности (далее — условия премирования).

II уровень  — показатели премирования, характеризующие результативность производственно-хозяйственной деятельности и экономической деятельности дороги (структурного подразделения) в целом.

III уровень  — показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника (группы работни-

ков), позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника (группы работников), исходя из задач, поставленных перед дорогой (структурным подразделением, участком) и их функциональных обязанностей (далее — индивидуальные показатели). При установлении показателей премирования работниками должны соблюдаться следующие требования:

– индивидуальные показатели устанавливаются в соответствии с функциональными обязанностями работника (группы работников);

– общее количество показателей II и III уровней не должно быть более шести;

– при базовом размере премии работников до 10 % могут быть отменены показатели премирования II уровня и снижено количество показателей премирования III уровня до двух показателей.

Социальные выплаты — выплаты, которые включают в себя поощрения (из прибыли предприятия выплачиваются от 1 до 6 размеров ежемесячной заработной платы при уходе на пенсию), а также материальная помощь, выплаты по коллективному договору.

Для ситуации в системе оплаты труда характерна возросшая дифференциация в уровне заработной платы между отраслями, регионами и предприятиями. Кроме этого, особое воздействие на формирование фонда оплаты труда (ФОТ) оказывают такие факторы, как изменение грузонапряженности в зависимости от сезонности, предпочтений клиентов, политики по улучшению использования трудовых ресурсов и мотивации труда.

Для рабочего места предполагается механизм стимулирования труда, который подразумевает совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны руководителей высшего и среднего звена, побуждающих их к активизации трудовой деятельности и достижению поставленных целей.

Поскольку в условиях рыночной экономики на производстве особое внимание уделяется работающему человеку, то результаты деятельности всего предприятия напрямую зависят от эффективности функционирования каждого на его рабочем месте.

Опыт Свердловской железной дороги показывает, что в качестве основы организации и нормирования труда следует принимать рабочее место как первичное производственное звено в условиях рыночной экономики.

Разработка технологии трудового процесса с последующим изменением предметов труда с использованием средств труда применительно к рабочему месту есть первоочередная задача любого предприятия, от решения которой зависит оценка индивидуальных способностей к труду каждого работающего, определяющих его трудовое поведение.

Характеризуя далее рабочее место на производстве, отметим, что оно отвечает трем аспектам, которые определены в функциях ОАО «РЖД»:

– социальному (как первичному пункту занятости населения);

– технологическому (как первичному пункту трудовой деятельности работников по соблюдению производственной или функциональной технологии);

– экономическому (как первичному пункту получения доходов и прибыли).

Каждое рабочее место подробно оценивается в едином комплексе по четырем параметрам: условиям труда; технико-технологическим факторам (техническая оснащенность, планировка, обслуживание, прогрессивность технологии трудового процесса); уровню организации труда (темп работы, время занятости, интенсивность труда, качество выполняемой работы); экономической эффективности (расходы, доходы, результат). Все эти параметры — составные части реализуемых на дороге технолого-нормировочных карт (ТНК).

Такая оценка рабочего места и его работника (работников) непосредственно влияет на основные показатели деятельности как предприятий, так и ОАО «РЖД». Появляются новые требования к комплексу мер по активизации человеческого фактора и корректировке структуры управления, которая должна обладать повышенным уровнем организационной культуры и качества при высоком технологическом и управленческом уровнях (управление по видам деятельности, территориальное управление, линейный уровень, рабочее место) с учетом методологии управления (концепции качества) и организации, а также профессионализма персонала.

Процесс активизации трудовой мотивации предусматривает изменение делового поведения руководителя, формирование традиций и организационной культуры предприятий, отвечающих потребностям поступательного развития отрасли. Это определит начало рыночного процесса в сфере труда как на уровне ОАО «РЖД», так и на уровне отдельного предприятия и каждого первичного трудового коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Анализ мотивации труда  в Демьянской дистанции пути

Дистанция пути организована в 1978 году. Она обслуживает участок пути Свердловской железной дороги от 227 по 546 километра направления Тюмень- Сургут. Основной вид деятельности данного предприятия – текущее содержание пути и обеспечение безопасного пропуска поездов. Основная рабочая сила – монтер пути. Постоянная работа осуществляется в пути следования железнодорожного подвижного состава в особо сложных метеорологических условиях, которая имеет разъездной характер. Повременная оплата труда осуществляется с применением системы материального стимулирования – премирование за качественное и своевременное выполнение работ по текущему содержанию пути, с выплатами стимулирующего характера: надбавки за проф. мастерство. Оплата труда осуществляется также с применением процентных надбавок и районных коэффициентов. Производятся компенсационные выплаты по аттестации рабочего места.

Для определения эффективности работы дистанция пути использует следующие показатели:

- производительность  труда - по использованию рабочей  силы;

- рентабельность - по формированию финансового  результата;

- себестоимость - по степени использования расходов;

- фондоотдача - по использованию основных производственных  фондов.

На предприятии применяются следующие методы управления трудовой мотивацией персонала:

1. Экономический:

- заработная  плата работника = оклад + доплата  за выполнение плана;

- практика  премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

2. Организационно-административный:

- применение  постоянного совершенствования  регламентирования (определения организационных структур управляющей и управляемой систем, всех задач, функций, полномочий и т.д.);

- осуществление  нормирования деятельности (соблюдение стандартов и алгоритмов рабочего дня в каждом подразделении);

- дисциплинарное   воздействие,   заключающееся   в   установлении ответственности и ее практической реализации.

3. Социально-психологический:

-  социальное  регулирование;

- обмен опытом;

- критика;

-создание  условий труда, которые  оказывают  благоприятное воздействие на  психику работающего: санитарно-гигиенические  условия, организация рабочих мест, исключение монотонности труда.

На данный момент на предприятии существует проблема мотивации работника. Работник, еще не приступив к работе, уже  получает большое количество выплат стимулирующего характера при трудоустройстве.

На мой взгляд, в результате постоянного материального подкрепления интерес человека смещается с самой деятельности на материальную выгоду. Заработная плата для большинства людей является доминирующим мотивом для трудоустройства. Такие работники трудовые усилия проявляют лишь тогда, когда они обусловлены стремлением личной выгоды, личного обогащения, ростом собственного благосостояния. Увлекаемый перспективами материального вознаграждения, он приспосабливается  в своем поведении ко всем изменяющимся условиям труда не только на предприятии, а и в компании в целом. Глубокое влияние денег на человека заставляет его проделывать необходимые расчеты, сопоставлять между собой затраты труда и величину вознаграждения за труд, определяя решения  и поступки. Ориентация на материальный результат – вот та движущая сила, для данной группы людей. Следуя ей, преодоление внутреннего сопротивления человека к труду возможно лишь через систему личной материальной заинтересованности, что на практике привело к тому, что каждый работник на предприятии практически идет с лозунгом – зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и получать не меньше?!

И в управлении такими работниками необходимо  особое внимание обращать на их профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь в виду, что такие сотрудники, в погоне за деньгами, могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные процедуры, которые позволят предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и требований законов. В то же время, если действия руководства воспринимаются таким сотрудником как угроза дополнительному заработку, он начинает им активно сопротивляться.

Но есть работники, мотивы, к работе которых формируются на основе потребностей социального существования: социальным статусом, престижем труда, возможностью продвижения. Это работники со значительным стажем работы на предприятии.

Возьмем для примера выплату за преданность компании (которая существует на данном предприятии): первая группа расценивает данную выплату как дополнительный доход, говоря на молодежном сленге (а именно молодежь в основном и составляет 1 группу) – «халявные деньги», и считает, что ежедневный приход на  работу  - это и есть преданность предприятию и компании. Вторая же группа работников с достаточно продолжительным стажем работы, для которых выплата за преданность – это своего рода вознаграждение и благодарность за выслугу лет.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сейчас при вступлении работников в трудовые отношения предполагается, что он,  за ранее оговоренное вознаграждение, должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места.

Если премирование и депремирование внести в обязательные пункты трудового договора, тем самым  сработают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Человеческий фактор построен так, что трудовой договор, а в частности его расторжение, пугает работника сильнее, чем применение Положения о премировании.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который  платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

На данный момент в нашем предприятии в основном действуют только материальные стимулы труда, а нематериальные стимулы отсутствуют.

Какие изъяны могут быть в системе мотивации, почему премиальный  и мотивационный  фонды  – это «мертвый груз»,  который просто перетаскивается из бюджета предприятия в карманы сотрудников, но не влияют,  ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность.

Первая ошибка: Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника. Они выплачиваются автоматически всем сотрудникам как «приложение» к должностному окладу. 

Вторая ошибка: Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников. В случае невыполнения плановых, нормированных заданий или допущении каких-либо нарушений -  сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату, что опять же приводит к невыполнению, нарушению и т.д., а так же к демотивации персонала.

Третья ошибка: Плановые (нормативные) значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто. И в том, и в другом случае у работников предприятия нет мотивации к интенсивной работе. Если норма труда  завышена, тогда  нет надежды ее не только,  выполнить, но и перевыполнить. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в «потолок» и на этом успокаиваются.