Матеріальна винагорода: основні положення та значення

У цілому система винагород  повинна бути справедливою і для  працівника, і для корпорації, але  те, яким чином виплачуються гроші, дає самі різні результати з точки  зору задоволеності працівника і  його відношення до справи. Яскравим прикладом  використання комплексної системи трудової мотивації співробітників є досвід компанії IBM. Політика винагород IBM націлена на виконання наступних завдань:

1. Вона повинна забезпечити  працівникам почуття безпеки. IBM хоче, щоб їх увагу було сконцентровано  на тих цілях, які вони переслідують  як представники корпорації. Вони  не повинні дбати про засоби  першої необхідності - тому мінімумі  грошей, яка необхідна на харчування, одяг, підтримання дому та сім'ї.  Всі ці турботи знімаються  зарплатою за умови, що вони  успішно справляються з своєю  справою. Я зовсім не стверджую,  що кожному працівникові кажуть: «Назви нам свій бюджет, і ми  гарантуємо тобі відповідну зарплату».  Проте він знає, який дохід  йому гарантується, і може прив'язати  до нього свій бюджет. Деякі  компанії тримають своїх торгових  працівників на самому мінімумі  оплати. IBM такий підхід чужий. 

Політика винагород IBM купує  додаткового значення завдяки відшкодуванню  проїзних і витрат на відрядження, а  також завдяки щедрій системі  побічних виплат, яку інші компанії запропонувати не можуть. Якщо працівник  отримує значну частину доходу у  вигляді гарантованого заробітку, страховки, сплаченої відпустки, нарахувань до пенсійного фонду та інших виплат, компанія має право «керувати» цим  працівником так, як було б неможливо, отримуй він тільки комісійні  або діючи на свій страх і ризик . Отже, коли справа доходить до гарантій, виникають свої плюси і мінуси - як для роботодавця, так і для  працівника.

2. Крім забезпечення безпеки  працівника, система оплати повинна  мати в собі потужні стимули  і бути засобом мотивації поведінки.  Деяких людей цілком задовольняють  основна зарплата, додаткові пільги  та оплата витрат. IBM намагається  не брати їх до себе на  роботу і знаходить таких працівників  торгівлі та маркетингу, які хочуть  чогось більшого, ніж постійний  заробіток і погашення поточних  витрат, і готові позитивно відреагувати  на виникаючі можливості. Для  цього необхідні стимули, які  не тільки заохочують прояв  ділових якостей і високу продуктивність, але й дозволяють у разі  успіху мати більш високий  дохід. Іншими словами, IBM готова  преміювати за відмінну роботу  і високі досягнення. Система  стимулювання і є тим інструментом, який визначає успіх всієї  програми заохочень корпорації.

3. Окрім заробітної плати  та комісійних, IBM із задоволенням  підсолоджує життя найдостойніших  працівників корпорації нагородами  і винагородами. Про це не завжди оголошують заздалегідь, нагорода виявляється для одержувача сюрпризом. Це можуть бути премії, подарунки або безкоштовні подорожі на знак визнання високих показників працівника або якихось особливих його досягнень.

Система "оплати за кваліфікацію" охоплює висококваліфікованих робітників, а також керівників середньої  ланки і майстрів: при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні  тією чи іншою мірою використовуватися  в роботі. Механізм системи включає  в себе поняття "одиниці кваліфікації", яке характеризує суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання  нової, додаткової роботи і одержання  чергової надбавки. [13]

При визначенні підсумків  роботи основна увага приділяється тому, які якості працівника впливають  на результат. Американські корпорації зазвичай застосовують комплекс систем оцінок. Зокрема, система порівняння факторів використовується для оцінки змісту діяльності працівників, зайнятих у сфері управління. При цьому  розглядаються обсяги робіт і  сфера впливу, вимоги до працівника і складність виконуваної функції. З'ясовуються характеристики, загальні для всіх посад, але властиві їм в  різному ступені. Оцінка прямо пропорційна  складності і важливості роботи. Про  «цінності» кожного виду діяльності судять за вкладом в кінцевий результат  роботи компанії в цілому. Загальні характеристики складають базу для  порівняння всіх посад і виступають як фактори і підфакторів, за якими оцінюється певна посада по відношенню до інших посад. На думку американських фахівців, це дозволяє визначити коло професійних знань і умінь, необхідних працівникові для заміщення тієї чи іншої посади. Консультативної фірмою "Маккінзі" були виділені наступні фактори (підфактори):

• Сфера впливу - вплив  посади на результати діяльності компанії (кількість працівників у підпорядкуванні, матеріальні та фінансові ресурси, зростання доходу компанії);

• Складність виконання  завдань, включених до обов'язків (планування, вирішення проблеми і творча активність, прийняття рішень);

• Вимоги - обсяг знань  і майстерності, необхідний для виконання  роботи (спеціальні та загальні технічні знання і майстерність, вміння переконувати і вести переговори, мистецтво  управління).

Фактори і підфактори оцінюються в балах, при цьому "ціна" бали залежить від рівня платні: для нижчих рівнів - два бали, для більш високих - три. Сума балів за всіма підфакторами визначає порівняльну оцінку кожній даної посади.[9]

Все більш активною стає тенденція до відмови не тільки від  індивідуальної відрядної, а й від  погодинної оплати праці. При цьому  система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, а не на вказану в  дипломі. Так, на західноєвропейських  підприємствах «Дженерал Моторз» погодинна оплата праці відсутня. Працівники отримують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за кількість людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої службові обов'язки, але і брати участь у вирішенні виробничих проблем, розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

 

 Таким чином, винагорода є одним з найважливіших стимулів, за допомогою якого керівництво організації може спонукати працівників до підвищення їхньої інноваційної активності. Враховуючи те, що до здійснення  інноваційного  процесу   на  підприємстві   залучені   працівники   різних категорій, які мають власні потреби та праця яких має свої особливості, комплексна система винагородження має включати різні види грошової та негрошової винагороди, які є складовими  зовнішньої винагороди працівників підприємства. З  метою підвищення  мотивації  працівників (особливо  творчої  діяльності) керівництво організації має пропонувати їм не лише зовнішню винагороду, а й створювати умови для отримання ними внутрішньої винагороди. Саме використання різних видів зовнішньої та внутрішньої винагороди у комплексі дозволить керівництву підприємства підвищити інноваційну активність працівників. Враховуючи   те,  що  більш  дієвий  стимулюючий   вплив  на  працівників  має винагорода, надання та розмір якої залежить від отриманих індивідуальних результатів їхньої діяльності, подальших практичних досліджень вимагає проблема оцінювання роботи працівників, залучених у здійснення інноваційного процесу на підприємстві.

 

 

 

 

 

 

 

 

Література

 

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2002.

2. Блонська В.І., Розумійко Р.З. Матеріальне стимулювання праці персоналу як основний елемент мотивації праці // Науковий вісник НЛТУ. – 2006. – Вип. 16.7 – С. 222-225

3. Венедиктов В.С. Трудове право України: Підручники, навчальні посібники. - К.: Істина, 2008 рiк. - 384 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Вече, АСТ, 1999-450с.

5. Гальчинський А. С., Єщенко П. С. / Економічна теорія: Підручник. — К.: Вища шк., 2007. — 503 с.

6. Герчикова І. Н. «Менеджмент». - М: ЮНИТИ, 2003. - 501 с

7. Дряхлов Н., Купріянов Є. Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США / / http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml

8. Дядечко Л.П. Економіка  туристичного бізнесу К.: Центр  учбової літератури, 2007. - 224 с.

9. Івлєв О., Гарайбех Ю. Організація і стимулювання праці: зарубіжний досвід / / http://www.chelt.ru/2003/12-03/list_12-03.html.

10. Клемин Т. Гнучкі системи винагороди персоналу за кордоном / / Персонал-Мікс. - 2001. - № 1 / / http://www.cfin.ru/divss/pmix/2001-1/12.shtml

11. Т.А. Замфірова. Теорії трудових відносин і мотивації праці//Економіка і держава. - 2007. - №7. - С. 86-88

12. Шеклтон Р. Мотивація - мінливий підхід / / Персонал-Мікс. - 2001. - № 5 / / http://www.cfin.ru/divss/pmix/2001-5/11.shtml.

13. Ф. Дж. Роджерс (Бак). Шлях успіху: Як працює корпорація IBM. - Санкт-Петербург: «Азбука» - «Терра», 1997. - С. 215-216.

14. http://onlinemoney.com.ua/investicii/52-platt-za-rezultat-pobudova-premalnoyi-sistemi-oplati-prac.html