Матеріальна винагорода: основні положення та значення

-   Негнучкість системи оплати праці. Підвищення заробітної плати у деяких випадках проводиться як результат більш ефективної праці. Натомість, у більшості випадків підвищення пов’язане із загальнодержавними актами (переглядом мінімальної заробітної плати). Це створює психологію зрівнялівки, що з часом домінує в економічній свідомості.

-  Слабка розробленість критеріїв та показників індивідуальної праці окремого працівника.

Мотивація має пряме відношення до результатів роботи. І в даний  час вона грає більш важливу роль в житті кожного менеджера, ніж  коли-небудь раніше. Співробітники  більш вимогливо ставляться до своїх  роботодавців, ніж раніше. Вони хочуть знати, що відбувається в організації, брати участь в її житті, хочуть, щоб з ними радилися. Крім того, щоб  отримувати задоволення від роботи і, звичайно ж, задоволення, їм потрібно відчувати, що все, що вони роблять, має  реальну цінність. Коли люди задоволені роботою, вони роблять її добре. Якщо співробітники не достатньо мотивовані, це може виявлятися по-різному: збільшується кількість прогулів, співробітники  витрачають більше часу на особисті розмови  по телефону і вирішення особистих  проблем, затримуються на перервах. При  цьому бюрократизм стає частиною повсякденної діяльності. Крім того, через  нестачу зацікавленості й уваги  знижується якість виконання роботи, сповільнюється її темп, у співробітників не виникає бажання брати на себе відповідальність.

3. Зарубіжний досвід матеріального стимулювання працівників

Для вирішення проблем  відповідності ефективності діяльності співробітника та розміру одержуваної  ним зарплати за кордоном широко використовується система «Pay for Performance» (PFP) або «плата за виконання». Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системою "fat cat". [10]

Існує безліч типів гнучких  схем оплати праці. До них відносяться:

1. Комісійні. Це найбільш  проста й одночасно сама стара  PFP-схема. Суть її в тому, що  співробітник (перш за все це  відноситься до агентам з продажу)  отримує певний відсоток від  сум, які йому платять клієнти,  купуючи у нього товарів. Комісійні  можуть використовуватися як  у поєднанні з базовим окладом,  так і незалежно від нього,  повністю складаючи заробітну  плату працівника. Хоча комісійні  і є найбільш «прямий» PFP-схемою, пік їхньої популярності, безумовно,  залишився у минулому (так, з  великих рекламних компаній США  їх використовує тільки Walt Disney Co.)

2. Грошові виплати за  виконання поставлених цілей.  Це найбільш поширений тип  PFP-планів (за деякими даними, винагороди  такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати  (було б адекватно називати  їх преміями) у цілому здійснюються  при відповідності працівника  деяким заздалегідь встановленим  критеріям. Серед них можуть  бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду, і іноді вони бувають досить незвичайними. Так, наприклад, абсолютно несподівано нововведення, застосоване в компанії United Airlines Inc. Починаючи з 2000 р., розмір винагород, які отримують менеджери компанії, буде частково залежати від задоволеності працею рядових співробітників UAI. Ця задоволеність буде вимірюватися незалежною аудиторською організацією. В даний час навіть ведуться розмови про введення PFP-схем при оплаті праці вчителів у залежності від успішності їхніх учнів [12].

3. Спеціальні індивідуальні  винагороди як визнання цінності  того чи іншого працівника. По-перше,  це можуть бути спеціальні  премії, що виплачуються співробітникам  за володіння навичками, гостро  необхідними компанії в даний  момент (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, які пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, догляд яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть премії «зіркам» компанії. [7]

4. Програми поділу прибутку. При такій схемі співробітники  отримують певний відсоток прибутку  компанії. Такі схеми можуть використовуватися  двояко. З одного боку, ці програми  можуть застосовуватися як індивідуальні  винагороди, і в такому випадку  при хорошому виконанні своєї  роботи співробітник одержує  заздалегідь обумовлений відсоток  прибутку. З іншого, компанія може  встановити схему розподілу прибутку  для всіх співробітників (або  для окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не спосіб  винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання  працівників компанії.

5. Акції та опціони  на їх купівлю. При такій  схемі формально співробітник  ніяких виплат у формі «живих»  грошей не отримує. Замість  цього рада директорів компанії  приймає рішення про безоплатне  надання працівникові у власність  певної кількості акцій, або  просто про надання йому права  придбати пакет акцій обумовленого  розміру. 

Для ефективного застосування подібних методів на українських  підприємствах необхідний, по-перше, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-друге, важливу роль відіграє оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затяжок з виплатами, так і регулярний аудит існуючих PFP-планів і при необхідності їх перегляд. По-третє, слід забезпечити довгостроковість впроваджуваних програм. Співробітники повинні відчувати, що PFP - це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс. По-чотирьох, необхідно наділення менеджерів повноваженнями. У деяких компаніях (таких, наприклад, як MCI) система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але при ефективній роботі вони отримують суму як мінімум удвічі більше ніж та, від якої вони відмовилися

Однією з головних труднощів, що виникають при PFP, є те, що винагорода співробітника багато в чому визначається суб'єктивною думкою менеджера, якому  складно встановити і описати  значущі відмінності між добре  виконують свою роботу підлеглими. Щоб подолати її, підприємство повинно  використовувати незалежні методи оцінки, що не базуються виключно на особистих симпатіях та антипатіях. Крім того, PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної удар по командній  роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію  серед співробітників.

При виборі місця роботи і складанні враження про нього  часто стають вирішальними не фінансові винагороди. Під нематеріальними, а точніше, не фінансовими винагородами мають на увазі всі методи, які не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за хорошу роботу і підвищення їх мотивації та відданості до фірми.

Існує величезна безліч різних нематеріальних винагород:

1) пільги, пов'язані з графіком  роботи. Перш за все, це заходи, пов'язані з оплатою неробочого  часу співробітника (святкові  дні та відпустку, період тимчасової  непрацездатності, перерви на обід  і відпочинок). Крайнім випадком  пільг такого роду є оплата  декретної відпустки. Крім того, це надання співробітнику гнучкого  графіка роботи. І, нарешті, дуже  популярною останнім часом є  система "банку неробочих днів". Співробітникові надається певна  кількість днів у році, які  він може не працювати (зазвичай  ця кількість складається з  норми відпустки і розумної  кількості відгулів), і він одержує  можливість скористатися неробочими  днями за своїм розсудом.

2) матеріальні не фінансові винагороди. До цього блоку входять всі матеріальні стимули, які використовує компанія. Перш за все, це різні подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми, сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, сюди ж відносяться оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою та знижки на придбання продукції компанії.

3) різні загально фірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрі фірмові свята, присвячені значимих подій (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої родини, заміські й екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією. До цієї ж категорії можна віднести оплачувані централізовані обіди і практикуються деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого дня.

4) «винагороди-вдячності». Ця  категорія нематеріальних винагород  є, на думку деяких фахівців, найбільш значущою. Перш за все,  це компліменти співробітникам  за їхню роботу. Природно, що багато  компаній (особливо великі) не обмежуються  лише усній похвалою. Не рахуючи  згадки в засобах масової інформації  та фотографій на видних місцях, вони намагаються увічнити роботу  своїх співробітників іншими  способами. Так, наприклад, у  компанії Walt Disney Co. застосовується така практика: на центральній вулиці парку Disneyland вікна кафе присвячують найбільш цінним працівникам, а в компанії Southwest Airlines випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (всередині аеробуса увічнені їх назви). У результаті успіхи Walt Disney Co. загальновідомі, Southwest Airlines відрізняється найнижчою плинністю кадрів серед подібних компаній

5) винагороди, пов'язані зі  зміною статусу співробітника.  До цього блоку входить не  тільки підвищення у посаді, але  й навчання співробітника за  рахунок фірми (за яким часто  слідує підвищення на посаді); запрошення співробітника як  виступаючого чи лектора (такий  вид винагороди говорить про  високу оцінку його професійних  якостей і надає йому можливість  спробувати свої сили у новій  якості), пропозиція брати участь  у більш цікавому чи матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання обладнання компанії для реалізації власних проектів.

6) винагороди, пов'язані зі  зміною робочого місця. До цього  блоку входять всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної  оснащеності робочого місця співробітника  та його ергономіки (перенесення  робочого місця, виділення окремого  кабінету, наймання секретаря, надання  додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику  службового автомобіля.

7) відпустки і свята.  Важливо, щоб вони узгоджувалися  з особистим життям співробітника.  Мотивувати можуть як тривалість  відпустки, так і його дати. Тривалість відпустки може збільшуватися  зі стажем роботи в компанії. Відрядження може поєднуватися  з відпусткою (таким чином, компанія  оплачує квитки в те місце,  куди працівник сам не зміг  би дозволити собі поїхати).

8) якості і умови самої  роботи. Намагатися мотивувати людину, що перебуває не на своєму  місці, завжди важко. Необхідно  дати співробітникам можливість  розвинути в собі нові навички  та отримати нові знання, а  також «змінити обстановку» можна,  організовуючи робочі групи для  виконання проектів або спеціальних  завдань. 

9) обладнання. Ноутбук, пейджер, мобільний телефон і т.д., які можуть використовуватися також і в особистих цілях, - все це дуже вагомі мотивуючі фактори.

В останні десятиліття  практично всі компанії застосовують делегування повноважень ("empowerment"). Під цим розуміють такий процес, при якому частина обов'язків, відповідальності і повноважень щодо прийняття рішень передаються на більш низький рівень організаційної структури. На практиці це означає, що представник вищого рівня передає відповідальність за рішення якої-небудь проблеми і владні повноваження для її вирішення якого-небудь співробітнику (або групі співробітників) нижчого рівня. У відношенні делегування повноважень застосовують показники його обсягу (кола питань, щодо яких здійснюється делегування) та повноти (ступеня, в якій виконавцю передається право виконання певних функцій).

Найпростіший приклад  делегування повноважень, коли менеджер розподіляє обсяг роботи, який доручений  підрозділу, між співробітниками  підрозділу. Крім того, може виникнути  ситуація, при якій співробітники  отримують право в певних ситуаціях  діяти і приймати рішення (в тому числі фінансові) без консультацій з начальством. Навіть на виробництві, де, здавалося б, діяльність кожного  працівника суворо регламентована, може застосовуватися делегування: широко розповсюджені останнім часом «гуртки  якості», в яких працівникам виділяються  функції управлінців щодо вдосконалення  системи виробництва для підвищення якості продукції, що випускається. [12]

Питання про необхідність делегування повноважень давно  вже вирішено в західних компаніях. По-перше, це потужний стимул для підвищення мотивації співробітників: вони, з  одного боку, відчувають, що компанія уважна до них і довіряє їх компетентності, а з іншого, задовольняють потреби  за рахунок розширення обсягу своїх  повноважень при збереженні колишнього посадового статусу. По-друге, це ефективний спосіб підвищення потенціалу співробітників шляхом реалізації їх здібностей не тільки в основній діяльності. По-третє, делегування  повноважень необхідне для ефективного  функціонування організаційної структури  в сучасному динамічному середовищі. Менеджер фізично не в змозі контролювати виконання всіх обов'язків, покладених на підрозділ, і тому вирішальна роль відводиться його підлеглим, які  повинні опановувати навичками  самостійних дій. Менеджер в такій  ситуації виступає як координатор процесів, що відбуваються у підпорядкованому йому підрозділі.

Тим не менш, на шляху ефективного  застосування делегування повноважень  встають різного роду бар'єри. До них відносяться традиції організації, недовіра менеджера до якостей виконавців, низьке навантаження самого менеджера  та відсутність чіткого плану  дій з боку менеджерів. У той  же час мінливість ринку робить необхідним подолання цих бар'єрів .