Маркетинговые стратегии организции

 

В результате проведенного SWOT-анализа получим возможные  перспективные направления работ  ЗАО «Русский Стандарт Банк»:

• эмиссия акций и облигаций для привлечения денежных средств;
• необходимость внедрения более ориентированной на клиента стратегии и структуры;
• увеличение доходности работы с лучшими клиентами;
• усиление контроля над затратами банка и их сокращение, а так же снижение затрат на обслуживание;
• внедрение системы оценки и предотвращения рисков;
• увеличение качества управленческих технологий;
• создание системы стратегического управления;
• внедрение и разработка системы обучения и мотивации персонала.

В основе взаимоотношений ЗАО «Банк  Русский Стандарт» и его клиентов лежит клиентоориентированный подход. В рамках этого подхода в ЗАО «Банк Русский Стандарт» созданы соответствующие вертикали бизнеса по всем сетям продаж. На диаграмме представлено распределение корпоративных клиентов по сфере деятельности.

В процессе исследования было выявлено, что можно выделить три сегмента клиентов, что отражено на рисунке 1.4.

• корпоративные;
• розничные;
• VIP – клиенты.

Рис. 1.4. Структура клиентской базы ЗАО «Банк Русский Стандарт»

 

Клиентоориентированный  подход отличается наличием направленной на конкретные клиентские сегменты системы взаимоотношений различных специалистов ЗАО «Банк Русский Стандарт» с существующими и потенциальными клиентами.

Для повышения эффективности работы с клиентами Банк внедрил CRM-систему (от англ. Customer Relationship Management), которая позволяет более точно подбирать финансовые решения, исходя из потребностей клиентов.

Адекватная процентная и гибкая тарифная политики создают возможности для конструктивного диалога между Банком и клиентом в целях дальнейшего укрепления взаимовыгодного сотрудничества.

Анализ практики маркетинговых  исследований в сфере услуг показывает все возрастающий акцент на исследованиях  соблюдения стандартов качества предоставления услуг, и именно тех услуг, которые клиенты хотят получить; а так же акцент на выявлении мотивов покупательского поведения.

Таблица 1.10

Срок сотрудничества клиентов с  ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Количество лет	До 1 года	1–3 года	3–5 лет	5–10 лет
процент	12%	42%	26%	20%

 

Рис. 1.5. Срок сотрудничества клиентов Банка

Таблица 1.11

Оценка банка ЗАО «Банк Русский  Стандарт» клиентами

№	Показатель	Средний балл в группе (maх = 10)
1.	Обслуживание	9,3
2.	Цена	6,2
3.	Внутренняя атмосфера	9,5
4.	Качество	9,3
5.	Ассортимент	9,3

 

Таким образом, клиенты удовлетворены  в большей степени внутренней атмосферой в банке (9,5 баллов из 10 возможных), далее следует обсуживание, качество, ассортимент (по 9,3 в каждой категории), наименее удовлетворяющим фактором является цена (6,2 балла).

Наглядно полученные данные показаны на рисунке 1.6.

Рис.1.6. Оценка банка ЗАО «Банк Русский Стандарт» клиентами

 

Можно сделать вывод, что ЗАО «Банк Русский Стандарт» занимает прочные и конкурентоспособные позиции на российском рынке банковского обслуживания.

Таким образом, подводя итог второй главе курсовой работы, можно сделать  вывод, что ЗАО «Банк Русский  Стандарт» является успешным банком, представительство которого на территории г. Барнаула занимает прочные позиции на рынке потребительского кредитования. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО «Банк Русский Стандарт» показал, что в целом влияние внешней среды носит негативный характер. Наибольшую возможность предоставляют конкурентные и рыночные факторы. Самыми сильными сторонами рассматриваемой организации являются менеджмент и продажа услуг. Самые слабые стороны – финансы, организация и кадры. Для дальнейшего развития компании необходимо придерживаться стратегии горизонтального роста, за счет открытия новых подразделений и наращивания объема и улучшения качества предоставляемых услуг; стратегии диверсификации, за счет увеличения доли потребительского кредитования, а также занятия новых сегментов рынка банковских услуг. Для этого у ЗАО «Русский Стандарт Банк» имеется необходимый потенциал. Также необходимо уделить внимание выявленным слабым местам – организации финансовой работы, работы с кадрами.

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»

3.1 Оптимизация маркетинговой стратегии

 

ЗАО «Банк Русский Стандарт»  входит в холдинг «Русский Стандарт», т.е. является дочерней компанией. В настоящее время ЗАО «Банк Русский Стандарт» использует стратегию роста, которая заключается в расширении клиентской сети и выходом на новые рынки сбыта, расширениям спектра предлагаемых услуг – внедрением новых банковских продуктов и услуг.

Стратегией Банка Русский Стандарт на ближайшие годы является сохранение лидирующих позиций во всех ключевых направлениях банковской розницы, рост или удержание доли рынка в зависимости от продуктовой категории, развитие платежных сервисных услуг, а также обеспечение традиционно высоких показателей финансовой и операционной эффективности.

В рамках реализации данной стратегии  в 2014 году Банк продолжит курс на построение высокотехнологичного розничного бизнеса, отвечающего потребностям самых широких слоев населения. Основным приоритетом в развитии Банка на 2014 г. остается построение инновационного универсального розничного Банка, развивающего современный и социально ответственный банковский бизнес для создания доверительных и долгосрочных взаимоотношений с клиентами и партнерами, предоставления наилучшего сервиса потребителям.

В течение 2012 года Банк активно развивал многофункциональные продукты и сервисы, позволяющие клиентам пользоваться финансовыми услугами дистанционно, не обращаясь непосредственно в отделение Банка, – «Банк в кармане®», Интернет-банк и Мобильный банк, Виртуальная предоплаченная карта, бесконтактная оплата платежей.

Банк активно работал над  расширением функциональных и сервисных  возможностей кредитных карт, развивал собственную сеть торгового эквайринга, расширял возможности частнобанковского обслуживания. Банк планирует наращивать долю на рынке нецелевых потребительских кредитов, развивать сеть дистрибуции продуктов и расширять продуктовое предложение, в том числе для новых клиентских сегментов: вкладчиков, владельцев почтовых и транспортных карт, молодежи. Транспарентная тарифная политика, максимальная открытость и профессиональная клиентская поддержка – основные факторы успешного развития и конкурентного преимущества Банка.

Развитие удобных современных  финансовых сервисов и продуктов, повышение лояльности клиентов является приоритетной задачей Банка на ближайшее время. Для реализации данной стратегии Банк проводит взвешенную политику в области ценообразования,  учитывающую  как  присущие  потребительскому  кредитованию  риски,  так и интересы и предпочтения клиентов, в том числе в продуктовой линейке и сфере услуг.  Банк активно сотрудничает с международными финансовыми организациями, учитывая в своей деятельности опыт мировых лидеров в области потребительского кредитования.

С 2014 года Банк планирует развитие новых направлений бизнеса:

• электронный кошелек – доступный и удобный платежный инструмент для осуществления платежей и управления электронными денежными средствами.
• бесконтактные платежи: выпуск бесконтактных карт, запуск эквайринга PayPass & PayWave.
• развитие Интернет-платежей: партнерство с PayPal, выпуск виртуальных карт с мобильного телефона и в Электронном кошельке.
• транспортные карты с объединенным функционалом нескольких перевозчиков;
• охват  широкого  спектра  инфраструктурных  (ЖКУ,  парковки)  и  госплатежей (выплата пенсий, пособий, различные пошлины и т.д.).

При  этом  основной  фокус  инноваций  для  продуктового  ряда  Банка  будет  направлен на  развитие  удобных дистанционных сервисов  платежного  инструмента,  доступных в любой точке контакта клиента с Банком: Интернет-сайт, Интернет-банк, Мобильный банк, Электронный кошелек.

 

Рис. 3.1. Стратегическая карта ЗАО «Банк Русский Стандарт»

 

Основным базовым направлением деятельности с позиции достижения стратегических приоритетов является улучшение финансовых показателей ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Для достижения данных приоритетов  в процессе оперативной деятельности ЗАО «Банк Русский Стандарт» обеспечить:

– повышение показателей ликвидности;

– стабильное снижения влияния финансовых рисков;

– улучшение взаимодействия между  подразделениями внутри Управления «Казначейства» – отделом операций на денежном рынке, конверсионных операций и операций на срочном рынке и отделом ведения позиции и анализа рынков;

– автоматизации деятельности Управления «Казначейства».

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности предлагаемых решений

 

Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ЗАО «Русский Стандарт Банк». К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

– обеспечение персоналу предприятия (в частности сотрудникам отдела маркетинга) надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне предприятия);

– реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

– благоприятный социально-психологический климат;

– коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководством и коллегами).

Однако кроме социального эффекта  проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект. Следует  обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую представить эти стимулы.

Под экономической эффективностью инвестиций понимают отношение экономического эффекта, полученного за определенный период времени от вложенного капитала, к величине вложенного капитала, который обеспечил получение данного эффекта. Экономический эффект от вложенных денежных средств представляет собой чистый доход, полученный инвестором в результате вложения средств.

Экономическая эффективность капитальных вложений зависит от времени на протяжении которого вложенные средства приносят какой-либо доход. Этот период времени называют временным лагом. С течением времени эффект от первоначальных капитальных вложений ежегодно нарастает, а вместе с ним растет и экономическая эффективность.

В общем виде экономическая эффективность  капитальных вложений определяется по формуле (3.1):

                                                               Э = Р/ К,  (3.1)

где Э – экономическая эффективность капитальных вложений;

 Р –  полученный доход от вложенных  средств, тыс.руб.;

 К –  объем инвестиций, обусловивших  получение дохода, тыс

Необходимо  вложить денежные средства  в  виде прямых инвестиций в размере 1,25 млн. рублей, а предполагаемый доход от этих вложений составит дополнительный доход в размере 340 тысяч рублей, то экономическая эффективность вложений составит:

Э = 340/ 1250= 0,272.

Следующий показатель финансово-экономической оценки предлагаемых мероприятий – расчетный уровень дохода, который определяется по формуле (3.2):

ARR= CIPY – Depreciation * 100%/II,   (3.2)

где ARR – расчетный уровень дохода, %;

CIPY – ежегодные денежные поступления,  тыс. руб.

Depreciation – норма амортизации  инвестиций, тыс. руб.;

II – инвестиционные затраты, тыс. руб.

Норма амортизации инвестиций определяется по формуле (3.3):

Depreciation =Cost – SV / Life,   (3.3)

где Cost – первоначальная стоимость  инвестиций, тыс. руб.;

SV – остаточная стоимость инвестиций, тыс.руб.;

Life – срок внедрения мероприятия,  годы.

Определим расчетный уровень дохода для рассматриваемых мероприятий. Срок жизни такого проекта составит 8 лет. Предполагаемые ежегодные поступления от внедрения мероприятий – 340 тысяч рублей. Тогда норма амортизации инвестиций составит:

Depreciation= 1250000:8= 156250 (рублей).

Расчетный уровень дохода равен:

ARR = (340000-156250)*100%/1250000= 14,7 %

Однако при расчете данного  показателя не учитывается сумма  будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени.

Следующий показатель – период окупаемости  вложений в мероприятия. Это время, за которое сумма поступлений от реализации мероприятий покроет сумму затрат. Срок окупаемости рассчитывается по формуле (3.4):