Маркетинг персоналу

Одна з важливих проблем кадрової роботи в організаціях при залученні персоналу - керування адаптацією.

Адаптація - це взаємне пристосування працівника й організації, що ґрунтується на поступової адаптації співробітника в нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці.

Коли людину беруть на роботу, вона включається в систему внутрішньоорганізаційних відносин, займаючи в ній одночасно кілька позицій. Кожної позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, що визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органа управління, громадської організації і т.п. Від людини, що займає кожну з названих позицій, очікується відповідне їй поводження. Надходячи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має визначені цілі, потреби, норми поводження. Відповідно до них співробітник висуває визначені вимоги до організації: до умов праці і його мотивації.

За рівнем розрізняють первинну і вторинну адаптацію, а за спрямованістю - професійну, психофізіологічну; соціально - психологічну; організаційну.

Первинна, тобто пристосування молодих співробітників, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, мова йде в даному випадку про випускників навчальних закладів різного рівня);

Вторинна, тобто пристосування співробітників, що мають досвід професійної діяльності (як провило, що змінюють об'єкт чи діяльності свою професійну роль, наприклад, що переходять у ранг керівника).

Психофізіологічний - пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічним умови праці;

Соціально-психологічний - пристосування до відносно нового соціуму, нормам поводження і взаємин у новому колективі;

Професійний - поступова доробка трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.);

Організаційний - засвоєння ролі й організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного й економічного механізму управління фірмою.

У якості можливих організаційних рішень за технологією процесу управління адаптацією можуть бути запропоновані наступні:

• організація семінарів, курсів і т.п. по різних аспектах адаптації;
• проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником;
• інтенсивні короткострокові курси для керівників, що уперше вступають у цю посаду;
• проведення організаційно-підготовчої роботи при введенні нововведень;
• спеціальні курси підготовки наставників;
• використання методу поступового ускладнення завдань, виконуваних новим працівником.
• виконання разових суспільних доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;
• виконання разових доручень по організації роботи органа керування (виробничої наради, ради директорів і т.п.);
• підготовка заміни кадрів при їхній ротації;
• проведення в колективі підрозділу спеціальних рольових ігор по зімкненню співробітників і розвитку групової динаміки.

Адаптація працівника сприяє виникненню почуття спільності з іншими співробітниками, усвідомленню, свого місця у вирішенні завдань організації і, як наслідок, підвищенню продуктивності праці новачка.

Далі розглянемо:

Вивільнення персоналу - вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічній підтримці з боку адміністрації при звільненні співробітників.

Планування скорочення персоналу має істотне значення в процесі кадрового планування. Унаслідок раціоналізації чи виробництва управління утвориться надлишок кадрових ресурсів. Своєчасні переміщення, перепідготовка, припинення прийому на вакантні робочі місця, а також здійснення соціально - орієнтованого добору кандидатів на звільнення (у залежності від віку, стажу роботи, родинного стану і кількість дітей, можливості одержання роботи на зовнішньому ринку праці і т.п.) дозволяють регулювати внутрішньоорганізаційний ринок праці в процесі планування скорочення персоналу.

Планування роботи зі співробітниками, що звільняються, базується на нескладній кваліфікації видів звільнень. Критерієм класифікації в даному випадку виступає ступінь добровільності відходу працівника з організації. За цим критерієм можна виділити три види звільнень:

• звільнення з ініціативи співробітника (у вітчизняній термінології - за власним бажанням);
• звільнення з ініціативи роботодавця (у вітчизняній термінології - з ініціативи адміністрації);
• вихід на пенсію.

Проблеми, що виникають при вивільнені персоналу, виникають з функції і цілісної орієнтації праці, що складаються в індустріальному суспільстві. Праця виконує принаймні три головні функції. По-перше, вона виступає безпосередньою функцією матеріального забезпечення життя. Як правило, праця є головним джерелом доходу. У більшості випадків цей доход має значення не тільки для конкретної людини, але і для його родини. По-друге, праця в більшості випадків ідентифікується з потенціалом того чи іншого співробітника. Для багатьох людей робота є найважливішою життєвою сферою, вона накладає відбиток і на побутову сторону життя. По-третє, праця має соціальний вимір. У процесі трудової діяльності встановлюються соціальні зв'язки, вона формує соціальний статус людини.

Реалізації вищезгаданих функцій може потенційно загрожувати факт звільнення співробітника.

Розглянемо можливі форми і методи роботи служб управління персоналом по кожному з перерахованих вище видів звільнень.

Відносно без проблемним з погляду організації є відхід працівника за власною ініціативою. Цей перехід у більшості випадків розглядається самим співробітником позитивно. Його професійна діяльність і соціальне середовище або не змінюється істотно, або співробітник практично готовий до подібним до змін. Тому необхідність підтримки з боку адміністрації, як правило, мала.

Звільнення з ініціативи адміністрації - найчастіше внаслідок скорочення персоналу чи закриття організації - є неординарною подією для будь-якого співробітника. Багато людей, зштовхнувшись з необхідністю звільнення, відчувають страх, пригніченість, розгубленість. Проблеми, що неминуче виникають при закритті організацій чи скороченні персоналу, стають, як ніколи, актуальними і для нашої країни.

Звільнення з ініціативи роботодавця переживається важко тому, що воно торкається всі найважливіші сторони праці - професійні, соціальні, індивідуально-психологічні. Професійна трудова роль співробітника знаходиться в небезпеці, тому що йому потенційно, причому на невизначений термін, грозить безробіття. Вихід людини з визначеного професійного середовища має такі негативні наслідки, як, наприклад, утрата соціальних взаємозв'язків чи статусу. Тому від того, як організований сам процес звільнення, залежить, який вплив зробить на працівників ця подія, - або збільшить хворобливість явища, або зм'якшить його.

Розглянемо третій вид звільнення - вихід на пенсію.

Звільнення з організації унаслідок відходу на пенсію характеризується поруч особливостей, що відрізняють його від попередніх видів звільнень. По-перше, вихід на пенсію може бути заздалегідь передбачений і спланований з достатньою часткою точності за часом. По-друге, ця подія зв'язана з дуже специфічними змінами в особистій сфері. По-третє, значні зміни в способі життя людини дуже наочні для його оточення. Нарешті, в оцінці майбутнього пенсіонування людині властива деяка роздвоєність, визначена розлад із самим собою. Тому процес виходу на пенсію, а також перебування людини в новій соціальній ролі є в цивілізованих країнах об'єктом досить пильної уваги. Ця увага виходить як від держави, так і від організації, де людина трудилася і вносив свій внесок у загальну справу своє конкретне вираження роботи зі співробітниками предпенсійного і пенсійного віку знаходить у проведенні визначних заходів.

«Змінне пенсіонування».

«Змінне пенсіонування» - практично дослівний переклад дуже розповсюдженого в закордонних організаціях поняття. Під ним мається на увазі система заходів щодо послідовного переходу від повноцінної трудової діяльності до остаточного відходу на пенсію, а також ряд заходів, що забезпечують причетність пенсіонера з трудовим життям.

Відмінною рисою системи «змінного пенсіонування» є її досить точні тимчасові рамки стосовно конкретного співробітника. Дія організаційно-економічних заходів починається з установленої дати і закінчується в основному по досягненні пенсійного віку. Для багатьох закордонних країн названий період охоплює час з 60-61 - до 65 років для чоловіків і, відповідно, з 55-56 до 60 років для жінок.

Система заходів передбачає головним чином поступовий перехід до неповної зайнятості (неповному робочому чи тижню неповному робочому дню), а також визначені зміни в оплаті праці і встановлення порядку виплати пенсійної страховки.

Варто особливо підкреслити, що система «Змінного пенсіонування» почасти продовжує свою дію стосовно конкретного співробітника навіть після його відходу на пенсію. Час від час колишній працівник фірми запрошується нею як консультанта, експерта для рішення виникаючих виробничих проблем, для участі в різного роду нарадах. Пенсіонер може залучатися своєю фірмою як інструктора для участі в процесі навчання персоналу, наставництва, керування адаптацією нових співробітників і т.п.

3. Планування роботи з персоналом

Повна зайнятість в економіці нашої країни в період застою, створення нових робочих місць за рахунок додаткових капіталовкладень, скорочення тривалості робочого дня і збільшення відпусток привели до росту дефіциту на ринку праці. Технічний прогрес і організаційні заходи, поліпшуючи умови праці, висунули нові до рівня знань і психофізіологічних можливостей людини. Це, у свою чергу, збільшило дефіцит висококваліфікованих кадрів, а також кадрів, що відповідають психофізичним вимогам виробництва. За допомогою командно-адміністративних методів керівництва, не володіючи гнучкими засобами керування, неможливо було ефективно усунути чи зменшити соціальну напруженість, викликану потребою в підвищенні якості життя і насамперед якості трудового життя, що знаходить своє вираження в гідних людині умовах праці і можливості участі кожного працівника в управлінні справами організації. Підвищення почуття задоволеність працею при одночасному поліпшенні використання персоналу виявилося неможливим досягти при прагненні до прагматичної антигуманної мети - виконанню плану виробництва продукції будь-якими засобами. Адміністративні методи управління ігнорували людини, не вважалися з його потребами.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, що враховує всі ці «людські» аспекти, можна реалізувати, за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом дозволяє врівноважувати інтереси роботодавців і працеотримуючих.

Ціль кадрового планування полягає в тім, щоб представити працюючим місця в потрібний час і в необхідний кількості у відповідності як з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва.

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо розташовувати в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, що необхідний для рішення виробничих задач, досягнення цілей організації. Кадрове планування повинне створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Працівників залучають у першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їхніх здібностей і гарантований високий і постійний заробіток. Однієї з задач кадрового планування саме і є врахування інтересів усіх працівників організації.

Кадрове планування повинне дати відповідь на наступні питання:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?
• яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку?
• як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?
• яким образом забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримувати їхнього знання відповідно до вимог виробництва?
• яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?

Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємозалежних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом.

Оперативний план роботи з персоналом - це деталізований по тимчасову (рік, квартал, місяць, декада, робітник день, зміна), об'єктивному (організація, функціональний підрозділ, цех, ділянка, робоче місце) і структурному (потреба, наймання, адаптація, використання, навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації, ділова кар'єра, витрати персонал, вивільнення) ознакам план з докладним проробленням оперативних дій, підкріплених необхідними розрахунками й обґрунтуваннями.

Структура процесу розробки типового оперативного плану роботи з персоналом в організації приведена на малюнку.