Лидерство в системе менеджмента

 

 

1.2 Современная  парадигма лидерства

Некоторые ученые полагают, что современный мир переживает более глубокую трансформацию по сравнению с той, которую он пережил в эпоху промышленной революции 500 лет назад. Быстрые изменения окружающей среды вызывают фундаментальные перемены, оказывающие колоссальное влияние на организации и ставящие перед их лидерами сложные задачи. Эти сдвиги обусловили переход от традиционной парадигмы к новой, как показано в таблице «Новая реальность лидерства».

Лидеры, оперирующие в рамках старой парадигмы (левая колонка) становятся все более и белее неэффективными. Успешные лидеры XXI века будут соответствовать новой реальности, характеристики которой приведены

в правой колонке.

 

От стабильности к изменениям и кризисному менеджменту.

 В прошлом многие  лидеры были убеждены, что, если  им удастся сохранить стабильность, их организация будет преуспевать. В наши дни мир находится  в постоянном движении, и ничто  не выглядит определенным. Если  лидеры будут питать иллюзии  относительно стабильности, они потерпят сокрушительное поражение. Рассмотрим вереницу событий, произошедших за последние годы. Большинство лидеров, представляющих армию, бизнес, политику, образование, социальные службы, искусство, спорт, признают, что попытки сохранить стабильность в условиях стремительно меняющегося мира обречены на провал.

В рамках новой парадигмы, согласующейся с теорией хаоса, считается, что мы живем в мире неопределенности, и незначительные на первый взгляд события способны вызвать весьма существенные и далеко идущие последствия. Изменения и кризисы стали нормой жизни многих организаций. Лучшие из современных лидеров признают неизбежность изменений и кризисов, видя в них источник энергии и самообновления. Не пасуя перед трудностями, они вырабатывают в себе навыки кризисного менеджмента, которые помогают организации пережить любой шторм и улучшить результаты своей деятельности. Непрерывная динамика окружающей среды научила лидеров инициировать изменения внутри организаций, чтобы развивать персонал и продвигаться вперед. Эффективные лидеры понимают: стабильность — это миф, ведь где нет изменений, там нет жизни.

 

 

От контроля к делегированию властных полномочий.

Некогда лидеры, наделенные властью, считали, что они должны диктовать подчиненным, что делать, когда, как и т. д. Они были убеждены в том, что строгий контроль обеспечивает эффективность и производительность организации. Косная организационная иерархия, структурированные задания и производственные процессы, детально расписанные процедуры как бы показывали всем, что те, кто находятся на верху служебной лестницы, обладают властью, а пребывающие на нижних ступенях власти лишены. В настоящее время такая концепция распределения власти представляется неадекватной.

Опора на контроль и жесткость оказывается менее эффективной, чем мотивация и высокая мораль. Современные лидеры стремятся не сосредоточить в своих руках власть, а наделить ею подчиненных, создавая условия для развития персонала и вовлечения всех сотрудников в решение организационных проблем.

Одна из причин этого явления заключается в том, что финансовый фундамент современной экономики во многом составляет информация, а не только физические активы, включающие землю, строения и производственное оборудование. Пятьдесят лет назад физические активы составляли 73% всех активов нефинансовых корпораций США. Сейчас их удельный вес снизился до 53%. Это означает, что главным фактором производства являются человеческие знания, которые усиливают власть сотрудников. Образовательный и профессиональный уровень рабочих США и других развитых стран значительно повысился за последние десятилетия, и многих людей уже не устраивает работа в организациях, не предоставляющих возможностей для обучения и роста.

Во времена, когда всем организациям было необходимо, чтобы сотрудники работали по восемь часов в день, командно-контрольная система была достаточно эффективной, но при этом интеллектуальный потенциал персонала практически не использовался. Теперь организации не могут позволить себе, чтобы люди, приходя на работу, «оставляли» свои мозги за дверью. Успех зависит от интеллектуального уровня персонала, и лидеры должны признать простую истину: здания и машины могут находиться в собственности; люди — нет. Одна из важнейших задач, стоящих перед лидерами, — мотивировать рабочих в полной мере реализовывать свой потенциал, создавать атмосферу уважения и условия, благоприятные для профессионального развития сотрудников.

 

От конкуренции к сотрудничеству.

Передача властных полномочий предполагает также внедрение новых методов работы, в рамках которых сотрудничество преобладает над соперничеством и конфликтами.

Хотя в некоторых компаниях по-прежнему поощряются внутренняя конкуренция и агрессивность, большинство организаций отдают предпочтение работе в командах и сотрудничеству. Команды, самостоятельно определяющие направление своей деятельности, и другие формы горизонтального сотрудничества разрушают границы между отделами, что способствует распространению знаний и информации по всей организации. Многие компании основывают свою деятельность на концепции менеджмента знаний, которая формирует культуру информационного обмена, а не сокрытия информации. Некоторые виды конкуренции могут оздоровлять атмосферу в организации, но многие лидеры не приемлют идею конкуренции как борьбы, в которой один соперник одерживает победу, а другой терпит поражение. Вместо этого они направляют энергию сотрудников на то, чтобы те добивались наилучших результатов. Сейчас наблюдается усиление тенденции разрушения границ и укрепления сотрудничества между организациями. При этом автономия и конкуренция отходят на второй план. Новые формы глобального бизнеса способствуют возникновению сетей независимых компаний, разделяющих финансовые риски, ведущих информационно-технологический обмен и предоставляющих доступ на свои рынки.

Переход к сотрудничеству ставит перед лидерами сложные задачи и заставляет их отказываться от концепции ведения жесткой конкурентной борьбы. Лидерам организаций необходимо создавать среду, благоприятную для сотрудничества и взаимной поддержки. Передача властных полномочий в сочетании с динамичностью окружающей среды превращает запугивание и манипулирование в устаревший способ конкуренции.

 

От единообразия к разнообразию.

Деятельность многих организаций основывается на концепциях однообразия, сепаратизма и специализации. Людей, мыслящих и действующих одинаково и владеющих схожими профессиональными навыками, группируют в автономные отделы, например, в бухгалтерский или производственный. Считается, что в гомогенных группах сотрудникам легче налаживать общение и взаимодействие. Однако подобное однообразие может привести к катастрофе в условиях многонационального и разнообразного мира.

Происходящие в мире изменения усиливают разнообразие как на уровне одной страны, так и на международном уровне. Например, ожидается, что в США в ближайшие годы на 40% увеличится число трудоспособного населения, представляющего этнические меньшинства. Более половины этих людей будут составлять эмигранты в первом поколении, приехавшие из стран Азии и Латинской Америки. Почти 2/3 из них будут женщинами.

Привнесение разнообразия в организацию — это оптимальный способ привлечь наиболее талантливых людей и сформировать корпоративную культуру, которая соответствует условиям многонационального мира. Организация оказывается в кризисе, когда ее лидеры не учитывают требований разнообразной окружающей среды. Например, репутация некоторых известных компаний, включая Coca-Cola, Texaco, Mitsubishi, была сильно подпорчена после того, как против них были выдвинуты обвинения в расовой и половой дискриминации.

 

От эгоцентризма к более высоким целям.

Ряд громких скандалов, связанных с проблемами корпоративной этики, заставил многих лидеров отказаться от эгоцентризма в пользу достижения более высоких целей. Это относится не только к лидерам в бизнесе, но и к лидерам некоммерческих организаций, политики и спорта.

В период экономического роста многие лидеры стремились к тому, чтобы достичь как можно большего в личном плане. Так, с 1981 по 2000 год зарплаты главных исполнительных директоров крупных американских компаний увеличились в 43 раза. К сожалению, неуемное стремление добиться личного успеха и процветания (соответствующее старой парадигме мышления) заставляет людей преступать рамки закона, что приводит к коррупции и появлению сенсационных заголовков на первых полосах ведущих газет. Печальными примерами здесь служат неэтичные и эгоистичные поступки лидеров. Стремление к личной выгоде создает среду, в которой расцветают тщеславие и алчность.

Лидеры, действующие в рамках новой парадигмы, отодвигают личные интересы на второй план, придавая первостепенное значение подотчетности, честности и ответственности, которую они несут перед сотрудниками, потребителями, организацией и   всеми ее долевыми участниками. Такие лидеры не преступают законов этики, даже если это наносит им личный ущерб.

 

 

От героизма к скромности.

В настоящее время «лидеры-герои» отходят на второй план, уступая место трудолюбивым и скромным руководителям, работающим как бы в тени и спокойно создающим сильную компанию более за счет поддержки и развития персонала, чем за счет личных способностей и стремления к успеху.

В 1980-1990-е годы эффективное лидерство отождествлялось с сильным эгоцентричным человеком и высокими личными амбициями. Формированию такого образа способствовали и многочисленные публикации в прессе.

Лидеры, мыслящие категориями новой парадигмы, полностью лишены эгоцентризма. Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», называет таких людей «лидерами пятого уровня». Они, в противоположность лидерам-героям, непретенциозны и часто находятся в тени, хотя при этом несут ответственность за все ошибки и неудачи возглавляемой ими организации. Лидеры пятого уровня предоставляют творческую свободу своим подчиненным и последователям. Объясняя успех организации, они ссылаются на работу сотрудников, скромно умалчивая о себе. Несмотря на личную скромность, новые лидеры очень амбициозны в том, что касается работы их организации в целом. В этом смысле они стремятся достичь высоких и долгосрочных результатов. Такие люди воспитывают других лидеров, формируя корпоративную культуру, в которой высоко ценятся профессиональное мастерство и честность. Эгоцентричные лидеры склонны создавать организацию, в которой единственный герой окружен тысячью помощников. Руководители, мыслящие категориями новой парадигмы, создают организацию со многими лидерами, способными вести людей за собой и обеспечивать долгосрочный успех компании в будущем. Они стремятся к тому, чтобы полностью раскрыть потенциал сотрудников.

 

 

 

1.4 Виды и классификации лидерства

 

 

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Если в качестве критерия использовать роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом:

1) Ведущие за собой. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство — их естественное состояние, но они обладают врожденными лидерскими качествами;

2) Организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах;

3) Исполнители. Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив;

4) Дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками. Могут отстоять свое мнение, используют диалоги и разрешают проблемы персонифицированно;

5) Генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;

6) Продавцы идей — предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций;

7) Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им использовать нетрадиционные подходы;

8) Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой сложной ситуации;

9) Реакторы. Активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями;

10) Коммуникаторов отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей;

11) Исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;

12) Следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям, т. е. автономии;

13) Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать;