Лидерство как основная функция менеджмента и новый подход к управлению организацией

Модель Фидлера явилась  важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

a) Отношения между  руководителем и членами коллектива  подразумевают лояльность, проявляемую  подчиненными, их доверие к своему  руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

b) Структура задачи  подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и  структуризации, а не расплывчатость  и бесструктурность.

c) Должностные полномочия -- это объем законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует  свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу.

Для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при  условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление  подчиненных -- не одно и то же.

Определив, что ориентированный  на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. По мнению одного из авторов, ситуационный подход Фидлера -- прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей. (3, с.555-557)

2.6. Подход "путь -- цель" Митчела и Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся  к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием "путь -- цель" также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

По существу, подход "путь -- цель" пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение  руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью, которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что  ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки,  наставничество и устранение  сковывающих помех.

3. Направление усилий  подчиненных на достижение цели.

4.Создание у подчиненных  таких потребностей, находящихся  в компетенции руководителя, которые  он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей  подчиненных, когда цель достигнута.

 

2.7. Теория: жизненного  цикла

Поль Херси и Кен  Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси  и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

 

2.8. Модель принятия  решений руководителем Врума  -- Йеттона

Еще одной ситуативной  моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и  Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума -- Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Применение каждого  из этих стилей зависит от характеристик  ситуации или проблемы.

1. Вы сами решаете  проблему или принимаете решение,  используя имеющуюся у вас  на данный момент информацию.

2. Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений -- предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

3. Вы излагаете проблему  индивидуально тем подчиненным,  кого это касается, и выслушиваете  их идеи и предложения, но  не собираете их вместе в  одну группу. Затем вы принимаете  решение, которое отражает или  не отражает влияние ваших подчиненных.

4. Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных, и  весь коллектив выслушивает все  идеи и предложения. Затем вы  принимаете решение, которое отражает  или не отражает влияние ваших  подчиненных

5. Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям  оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым  оценивается ситуация "подчиненные -- руководитель", а также модель дерева решений.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре -- к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который  из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Критерии проблемы по модели Врума -- Йеттона

§ Значение качества решения.

§ Наличие достаточной  информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

§ Степень структурированности  проблемы.

§ Значение согласия подчиненных  с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

§ Определенная на основании  прошлого опыта вероятность, что  автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

§ Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

§ Степень вероятности  конфликта между подчиненными при  выборе альтернативы.

Хотя модель Врума--Йетгона  отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус -- на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума--Йеттона получила полную меру, как поддержки, так и критики. (3, с.558-564)

 

 

 

 

3.Оценка лидерства в глобальном мире

Работая в связанной  знаниями и финансами в единый организм мировой экономике, лидеры и их последователи постоянно взаимодействуют с представителями различных национальных культур - торгуют, создают совместные предприятия, приобретают действующие компании. В этом взаимодействии происходит столкновение центростремительной тенденции к глобализации с центробежной тенденцией к своеобразию.

Чтобы быть действительно  эффективными, современные лидеры должны добавить к своему эмоциональному разуму межкультурное измерение.

Национальная культура сродни организационной -- это ценности и идеи, разделяемые представителями одной нации и направляющими их поведение. Чертами японского национального характера являются поиск группового консенсуса и долгосрочная временная ориентация, американского - индивидуализм и универсализм в отношениях, шведского - коллективизм и стремление к гармонии с окружающей средой. Национальный характер передается из поколения в поколение в процессе воспитания формального и неформального образования и просто жизни в национальной культуре.

Национальный характер влияет на многие аспекты лидерства, поскольку народы отличаются по их отношению к распределению власти в обществе и организации, процессу анализа и принятия решений, временной ориентации и многим другим характеристикам. Попытки создать иерархическую организацию и сконцентрировать власть в руках ее руководителя вряд ли увенчаются успехом в эгалитарной и коллективистской голландской культуре, точно так же, как демократический и неформальный стиль взаимодействия лидера со своими последователями не принесет ему успеха в странах Ближнего Востока.

Каждая из национальных культур имеет свои представления  о том, что приемлемо и недопустимо  в отношениях между лидером и  последователями, поэтому можно  говорить о национальных лидерских  стилях, которые проявляются в  организационной архитектуре, коммуникации, системах управления. В США во главе организации стоит харизматический лидер одиночка (Вашингтон Слоун, Велш), указывающий своим последователям путь к светлому будущему.

Французская организация  сложна и бюрократична, управленческие системы консервативны и часто непрозрачны, сотрудники скептически относятся к переменам, поэтому лидеры вынуждены прибегать к политическому процессу создания союзов и коалиций, постепенной вербовки сторонников и стра-тегии мелких шагов.

Скандинавы предпочитают коллективное лидерство индивидуальному и оставляют формальному руководителю роль координатора группового процесса принятия и реализации решений. Их организации отличаются небольшим числом иерархических уровней, часто построены по матричному принципу и спланиро-ваны в стиле открытого офиса. Системы управления отражают традиционные ценности равенства, гармонии, долгосрочной вре-менной ориентации. Скандинавия знаменита наименьшим в мире разрывом в уровне вознаграждения первого руководителя и рядовых сотрудников и самым активным использованием внутри - корпоративной электронной почты.

Руководитель китайской  организации концентрирует в  своих руках практически абсолютную власть, у него нет проблем с  реализацией принятых решений, однако он, как правило, не спешит. Китайцы - коллективисты, для них важно понимать состояние своих последователей и избежать ошибок в процессе реализации решения. Китайская организация иерархична, причем реальная властная структура не, всегда совпадает с формальной организацией. Разобраться в ней, можно только потратив значительные усилия и время, выстроив отношения с ключевыми людьми и продемонстрировав свою лояльность.

Чтобы эффективно управлять  в сложной и многообразной  глобальной среде, лидеры должны добавить к имеющимся у них "стандартным" компетенциям открытость, понимание других культур и способность взаимодействовать с их представителями, умение адаптироваться в нетрадиционных ситуациях, толерантность к нео-пределенности, терпимость и, конечно, чувство юмора. Огромную роль в формировании будущего глобального менеджера играют отношения с родителями, а также атмосфера микрообщества, в котором растет ребенок, - у вышедших из эгалитарной и открытой среды менеджеров гораздо больше шансов преуспеть в международном бизнесе, чем у их коллег из иерархических или индивидуалистических культур. (9, с. 63-64)