Лидерство как основная функция менеджмента и новый подход к управлению организацией

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства -- в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.(3,с. 542-543)

 

2.2. Стили руководства

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается  в том, он помог провести анализ и  составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления -- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Каждая организация  представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий -- это уникальная личность, обладающая рядом способностей. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер  в управлении авторитарен. Автократичный  руководитель обладает достаточной  властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости  без колебаний прибегает к  этому. Дуглас МакГрегор, известный  ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отноше-нию к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

· Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности  избегают работы.

· У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

· Больше всего люди хотят  защищенности.

· Чтобы заставить  людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Авторитарный руководитель, благосклонный автократ проявляет  активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, Он может даже пойти  на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но авторитарный руководитель сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "У":

§ Труд -- процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

§ Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление и самоконтроль.

§ Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением  цели.

§ Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллек-туальный потенциал  среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыраже-нии. Настоящий, демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный  стиль, характеризуются высокой  степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер  предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, успехах  и самовыражении, -- он или она  пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. (3,с. 544-545)

Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные  отношения стиль обращения к  подчиненным. Это означает:

Внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют «ориентированным на работающих», в противоположность «ориентированным на работу» или «ориентированным на задание».

Консультативное принятие решения. Руководитель спрашивает у своих подчиненных  их мнение, прежде чем принимает  решения. Такой руководитель является демократичным руководителем.

Общее наблюдение. Руководитель наблюдает  в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение.

В своем обзоре исследований Филли  и Хауз выяснили, что поддерживающее руководство в противоположность  авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:

1. Меньшая напряженность между  группами и большее сотрудничество

2. Степень текучести кадров и  жалоб меньше.

3. Сам лидер рассматривается  как более желательный.

4. Продуктивность часто увеличивается. (5, с.233-234)

Поначалу Хауз в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или  на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хауз включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, в то же самое время старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны были работать высокоэффективно.

 

2.2.1.Руководство,  сосредоточенное на работе и  на человеке

Руководитель, сосредоточенный  на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность  этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Руководитель сосредоточивает  внимание на повышении производительности труда путем совершенствования  человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих  исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты исследований показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда спо-собствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

2.3. Четыре системы  Лайкерта

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководите-лями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие кон-кретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. Эти  руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем  и подчиненными дружеские и взаимно  доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализованно. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли  внимание, прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед  их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. (3, с.546-548)

 

2.4. Управленческая  решетка Блэйка и Мутона

Концепция подхода к  эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и  популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайние позиции решетки как:

1.1 -- страх перед бедностью.  Со стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 -- дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 -- авторитет -- подчинение. Руководитель очень заботится  об эффективности выполняемой  работы, но обращает мало внимания  на моральный настрой подчиненных.

5.5 -- организация. Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя.

9.9 -- команда. Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон утверждают, что самым эффективным стилем руководства -- оптимальным стилем -- было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено много эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.(3, с.549-551)

2.5. Ситуационная  модель руководства Фидлера