Лекции по "Менеджменту виртуальных организаций"

Именно эта  логика представляется наиболее продуктивной для изучения виртуальной организации и для использовании соответствующих организационных принципов в реальном бизнесе. Поэтому в лекции 4 мы дали определение виртуальной организации как формы квазиинтеграцищ отличительным признаком которой является наличие динамичного пула мелких и средних компаний, строящегося на основе долгосрочной отношенческой контрактации и позволяющего участникам объединять ресурсы для реализации проектов, которые они не в состоянии осуществить поодиночке.

Продукты и  услуги, предоставляемые виртуальной  организацией, часто инновационны и всегда сильно ориентированы на потребителя. По существу, виртуальная организация – это организационная структура нового типа, которая создает и поставляет на рынок потребительскую ценность, постоянно распределяя, динамично вписывая и удаляя тех или иных исполнителей в цепочке создания ценности. Эта динамика основана на выявлении потребностей клиентов и выполнении их с учетом других факторов, значимых для создания и поддержания конкурентного преимущества.

Виртуальная организация  полицентрична (партнеры в основном имеют примерно равные права) и открыта (либо не слишком высокие барьеры входа все же ставятся, поскольку нужен определенный уровень надежности для достижения необходимой стабильности). Члены виртуальной организации добиваются существенного расширения границ своих возможностей за счет достижения значительного «виртуального» размера при одновременном сохранении своей гибкости, присущей небольшим компаниям. Индивидуальные партнеры создают стабильную и, в значительной степени, основанную на доверии сетевую структуру, которую можно охарактеризовать именно как пул. Пул способен покрывать широкий спектр компетенций, в то время как каждый его участник концентрирует усилия на отдельных ключевых компетенциях.

Формирование  пула носит стратегический, долгосрочный характер. В случае появления нового потребителя образуется и новый проект для выполнения его заказа. Эти временно создаваемые из участников пула сети носят краткосрочный характер, формируются очень динамично, т. е. состав партнеров варьируется от заказа к заказу. Эта «сеть для выполнения миссии» (mission network), которую также называют «виртуальной фабрикой» (virtual factory) или «виртуальным предприятием» (virtual enterprise), является ограниченной во времени и распадается после завершения проекта. Если проанализировать литературу, то в основном в этом же смысле употребляется существующий в литературе термин «виртуальная корпорация».

Например, Дж. Бирн, Р. Брандт и О. Порт [Byrne et al., 1993] подчеркивают, что виртуальная корпорация является временной сетью независимых компаний, связанных посредством ИКТ[72] для совместного использования опыта, разделения издержек, рисков и доступа к рынкам друг друга. То есть все эти термины употребляются в основном по отношению к временным проектным цепочкам, выполняющим отдельные заказы, тогда как виртуальная организация – тип межфирменной сети, опирающейся на виртуальную платформу (здесь партнеры соединены отношенческим контрактом с неопределенным сроком действия).

Таким образом, виртуальная организация предполагает наличие долгосрочной отношенческой контрактации между партнерами, входящими в динамичный пул, а виртуальные корпорации (виртуальные предприятия) – это временные цепочки, «вытягиваемые» из общего пула для выполнения определенной задачи. Они функционируют на основе эксплицитного неоклассического контракта. Виртуальное предприятие может быть определено как вертикальная кооперация, при которой каждый партнер концентрируется на ключевых компетенциях, в то время как виртуальная организация может включать и горизонтальные взаимосвязи фирм (не является редкостью наличие в ней нескольких партнеров с одинаковыми ресурсами или компетенциями). Это ведет к возникновению конкуренции между партнерами внутри пула, в то время как в рамках виртуального предприятия идет работа по реализации проекта с участием не конкурирующих, а дополняющих друг друга партнеров.

Учитывая это, Р. Клюбер [Kliiber, 1997] предложил двухуровневую  абстрактную модель для различения между виртуальной сетевой платформой (ВСП) и виртуальнойкорпорацией. ВСП, отмечает он, представляет собой в основном организационные рамки на макроорганизационном уровне, в то время как виртуальная корпорация является реальной результативной единицей на микроорганизационном уровне. На макроорганизационном уровне ВСП – это институциональные рамки, структура из компаний и их ресурсов, которая способствует высококлассному формированию динамичных виртуальных корпораций в соответствии с запросами рынка.

Жизнь виртуальной  корпорации (виртуального предприятия) длится до тех пор, пока использование тех или иных рыночных возможностей остается выгодным для партнеров по кооперации. Если рыночная возможность исчерпалась, «партнерство по выполнению задачи» распадается, и независимые компании формируют новые цепочки с теми же или другими партнерами, в зависимости от запросов потребителей и новых рыночных возможностей. Такая модель взаимодействия не исключает продолжения повседневного бизнеса компаний-партнеров или возможности участия сразу в нескольких виртуальных предприятиях в любой конкретный момент времени.

2. Распределение ролей в виртуальной организации

В концепции  виртуальной корпорации заложена идея, что каждая компания-партнер вносит свой вклад в решение общей задачи только в той части, которую она относит к своим ключевым компетенциям. В этом смысле С. Голдман, Р. Нейджел и К. Прайс сравнивают виртуальную корпорацию с командой «всех звезд», набранной для победы в конкретном соревновании . Однако, как и в случае со спортивными командами, наличие «звезд» не является гарантией успешной игры. Вопрос не в том, пишет У. Франке, кто лучше способен справиться с задачей. Вопрос в том, какая команда добьется наивысших показателей. Таким образом, первостепенной проблемой оказывается обеспечение взаимодействия как на уровне фирм-партнеров, так и на уровне команд. Подбор исполнителей, наиболее пригодных для выполнения той или иной задачи, достаточно нетривиален, а изменение конфигурации цепочки создания ценности не является ни самоцелью, ни панацеей, если поставленные цели оказались нереализованными. Следовательно, вопрос об эффективной координации

усилий и  о систематизации соответствующих  управленческих функций становится существенным фактором успешной деятельности виртуальной корпорации.

Идея существования  координатора в виртуальной организации  восходит к работе Р. Майлза и Ч. Сноу двадцатилетней давности. Они предположили, что динамическая сеть нуждается в координаторе, центральной управленческой единице, получившей впоследствии название «сетевого брокера». Р. Майлза и Ч. Сноу называют брокеров «посредниками, аналитиками и катализаторами, которые создают

важные партнерские  процессы». В другой работе Ч. Сноу называет три основных роли брокера: архитектор, основной управляющий и смотритель. В качестве архитектора сети, брокер отвечает за подбор новых подходящих для нее участников.

Как управляющий  сетевой брокер в первую очередь  отвечает за управление и поддержку уже сформировавшегося сетевого сообщества. Более того, он должен взять на себя управление развитием сети как целого, включая решение текущих операционных задач. Наконец, брокер-смотритель должен следить за тем, чтобы развитие сложившейся группы шло в одном направлении. Например, если одна из компаний – участников сети существенно отстает в технологическом развитии или, наоборот, вырывается вперед за счет других членов, сетевой брокер обязан предпринять определенные меры, чтобы не поставить сеть перед угрозой распада.

Брокеры помогают компаниям организовывать сетевое взаимодействие и определять новые возможности в бизнесе. Их задачей является распространение сетевой концепции, содействие сотрудничеству, организация групп фирм и соединение их с дизайнерами продукции, специалистами по маркетингу, тренинговыми компаниями и программами отраслевых услуг, необходимыми для успешной работы. У. Франке показывает, что участие сетевого брокера неодинаково на разных этапах становления и развития виртуальной организации .

• На этапе зарождения сети брокер действует как архитектор, определяя ее

форму и достаточные  источники для успешного развития ее конкурентоспособности.

Некомпетентная  деятельность брокера в этот период может заложить основы успеха или, наоборот, поставить под вопрос возможность дальнейшего развития – в случае, если подобранные брокером партнеры обладают недостаточной комплементарностью, их стратегические интересы противоречат друг другу или общей концепции, а становлению доверительных отношений не было уделено достаточного внимания.

• На этапе становления и развития сети брокер должен уделить особое внимание анализу возможных стратегических направлений развития, определить, какой вариант предпочтителен и объединить все элементы, которые необходимы для достижения желаемых результатов.

• На всех этапах задачей брокера является постоянная поддержка сети – и здесь он действует как управляющий и смотритель.

Схема, изображенная на рис. 7.1, показывает основные составляющие организационной концепции виртуальной организации:

° виртуальная сетевая платформа обеспечивает динамичную, но достаточно

стабильную  во времени среду, в которой надежность, обязательства и общие взгляды,

базирующиеся  на отношенческой контрактации, способствуют достижению быстрых договоренностей;

° виртуальные корпорации (виртуальные предприятия) формируются из

компаний, входящих в стабильный пул, являются динамичными и гибкими временными проектами;

° сетевой брокер — управленческая единица, которая обеспечивает гармоничное сочетание всех элементов виртуальной сетевой платформы как единого пула и способствует структурированию виртуальных предприятий. Современные сетевые брокеры представляют собой фирмы, профессионально специализирующиеся на управлении сетями. Это могут быть компании-аутсорсеры, нанятые виртуальной сетью, или некие единицы (в том чисел совместные предприятия), созданные компаниями – членами сети.

При такой конфигурации возрастает способность виртуальной  организации своевременно сформировать, осуществить деятельность и завершить работу любой временной цепочки создания ценности. Таким образом, внутри виртуальной организации, как и внутри «классической» фирмы, важны механизмы создания организационных единиц, обеспечения их дееспособности и своевременной реконфигурации, что является критически важным фактором в деятельности виртуальной организации.

Сетевой брокер в виртуальной организации выполняет прежде всего три главные управленческие функции.

° Инициирование создания виртуальной сетевой платформы. Первая задача

сетевого брокера  – поиск компаний и институтов с комплементарными и

конкурентоспособными ресурсами, способных работать в условиях партнерства. Четкое представление о будущей виртуальной сети помогает сетевому брокеру подобрать подходящих партнеров. В подготовительной фазе сетевой брокер выступает в качестве «подстрекателя» к сотрудничеству , который осуществляет контакты между людьми, сводит их друг с другом и инициирует диалог и взаимные процессы социализации. В конце фазы инициирования и подготовки создания ВСП партнеры приходят к заключению определенного меморандума о взаимопонимании, договариваясь о миссии, видении и конституирующих нормах и правилах, в частности, о предварительной квалификации новых членов, о процедурах, обеспечивающих распределение издержек, рисков и прибылей.

° Поддержка виртуальной сетевой платформы. Как только виртуальная сеть

создана, сетевой  брокер становится ответственным за поддержание и совершенствование сотрудничества. Сетевой брокер вместе с партнерами развивает бизнес и технические стандарты для стабильной сети компаний и для формирования динамичных виртуальных предприятий. Он осуществляет мониторинг результативности в виртуальной сети, заботится о слабых (но необходимых для общих целей) членах и, как правило, поддерживает их до тех пор, пока они не добьются требуемых показателей. Сетевой брокер также задействован в дисциплинарных акциях: если он фиксирует оппортунистическое поведение того или иного партнера, то принимает соответствующие меры. Таким образом, сетевой брокер выступает в качестве

нейтральной «третьей стороны» при разрешении конфликтов, которые могут возникать между партнерами. Кроме того, он ведет наблюдение за внутренней и внешней средой виртуальной организации и делает предложения о способах адаптации к изменениям; следит за состоянием ресурсов и ключевых компетенций партнеров и за их результативностью; непрерывно продолжает поиск новых партнеров, обладающих недостающими или комплементарными ресурсами; отвечает за процессы обучения внутри сети.

° Формирование виртуальных корпораций (виртуальных  предприятий). Как

только удается  идентифицировать новую рыночную возможность, сетевой брокер определяет, какие индивидуальные виды деятельности необходимы для того, чтобы ею воспользоваться. Первым шагом в его действиях является формирование «виртуальной цепочки создания ценности». Сетевой брокер знает ресурсы и компетенции, а также слабые и сильные стороны партнеров. Основываясь на списке требуемых видов деятельности в цепочке создания ценности, сетевой брокер выстраивает эту цепочку, в состав которой оказываются интегрированными потребители, внешние поставщики и члены сети. Целью сетевого брокера является создание конкурентоспособной команды партнеров, которые способны к эффективной совместной работе в цепочке создания ценности. Когда виртуальная корпорация сформирована, сетевой брокер устраняется от задач координации, и управление берет на себя или ведущий оператор, или группа из нескольких лидеров. Однако в том случае, если возникают проблемы или конфликты, сетевой брокер может вмешаться, разместить дополнительные ресурсы, заменить одного члена виртуальной корпорации на другого или выступить в качестве третьей стороны при разрешении конфликтов.

По мере развития виртуальных организаций как формы сетевого межфирменного взаимодействия происходит усложнение управленческих задач, что ведет к кристаллизации целого ряда функций, имеющих самостоятельную значимость, и к выделению соответствующих им новых устойчивых функциональных ролей.