Лекции по "Менеджменту виртуальных организаций"

В свою очередь  виртуальный пул означает полученное электронным путем временное  объединение разных компаний (возможно разных отраслей), где для вступающих в пул организаций устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли, поступающей в единый фонд, распределяемый по установленной пропорции.

Виртуальный концерн  предполагает электронное объединение  компаний одной или нескольких отраслей на основе централизации научно-технических и производственных функций, сбыта, финансов, учета и пр. Участники делегируют концерну часть своих функций - тех, которые не могут выполнить сами, но остаются юридически самостоятельными.

Наконец, наиболее сильной формой компьютерной интеграции организаций оказывается виртуальный трест, когда все стороны деятельности входящих в него организаций объединяются, а сами они теряют юридическую и хозяйственную самостоятельность.

Одной из комплексных  форм виртуальных предприятий является виртуальная финансово-промышленная группа. Как и обычная финансово-промышленная группа, она состоит из ряда неоднородных юридических лиц, удаленных друг от друга, которые полностью или частично объединяют ресурсы с применением Интернет-технологий на основе договора о создании финансово-промышленной группы для технологической или экономической интеграции. Как видно из самого названия, в состав виртуальной финансово-промышленной группы входят разные промышленные, торговые и финансовые учреждения (банки, страховые компании и пр.). Следует отметить, что обычно срок функционирования такого метапредприятия не ограничен рамками выполнения тех или иных проектов.

Для того чтобы  деятельность виртуальной организации  была продуктивной, необходимо координировать деятельность участников (агентов) с помощью уполномоченного на то органа, осуществляющего управленческие воздействия и регламентирующего деятельность предприятий-партнеров - органа-координатора. Его появление вызвано следующими причинами: высокая степень сложности процессов за счет кооперации различных организаций, наличие нескольких распределенных источников информации, которые необходимо скоординировать в режиме реального времени, нестабильная структура системы организации, расширение пространства поиска решений вследствие повышающейся комплексности процессов.

Обычно в виртуальную организацию  входят: орган-координатор, занимающийся регламентацией деятельности виртуального предприятия; предприятия-поставщики, производители, транспортные и др. предприятия, принимающие участие, как в технологическом процессе, так и в процессе по доведению продукта до потребителя. Введение заказчика в систему взаимоотношений между субъектом и объектом управления дает ему возможность в режиме реального времени отслеживать работу предприятия и корректировать все действия: начиная от корректировки проекта товара или услуги до его производства и доставки.

Орган-координатор на организации  виртуального типа должен выполнять  следующие функции:

1. разработка институций для виртуальной организации;
2. поиск клиентов и анализ их запросов;
3. синтез товарно-производственных решений, отвечающих требованиям запросов;
4. регламентацию и корректировку деятельности предприятий, входящих в виртуальную организацию;
5. управление ресурсами данных предприятий.

Особенностью  функционирования виртуальной организации является то, что ее агенты могут работать над выполнением одного или нескольких проектов одновременно.

Агенты (организации-партнеры), осуществляющие работу над проектом, могут быть как сотрудниками одной организации, так и независимыми организациями, взаимодействующими друг с другом и заказчиком. Заметим, что среди агентов виртуальной организации необходимо выделить ответственных исполнителей (отвечающих за управление выделенной частью проекта) и исполнителей (непосредственно выполняющих работу).

Решить проблему управления предприятиями-партнерами виртуального предприятия можно  в несколько этапов:

1. этап идентификации виртуальной организации;
2. этап формализации компетенций предприятий-партнеров;
3. этап создания ролевой структуры и дифференциации статусов участников виртуальной сети.

Определимся с  каждым из этих этапов более подробно.

1. Идентификацию  любой виртуальной организации  можно рассматривать в двух  аспектах: идентификация агентов  (предприятий-партнеров) виртуальной  организации и идентификация виртуальной организации как единого проекта.

Процесс идентификации  виртуальной организации является более простым, чем процесс идентификации  ее членов. Для него необходимо определить цели и сроки виртуального проекта; определить мотивацию участников проекта; выделить основных участников и ответственного за проект; сообщить всем потенциальным участникам цели и сроки реализации проекта; запланировать и распределить работы и роли в виртуальном проекте; реализовать процесс включения в проект нового агента.

Орган-координатор  может перераспределять работы наиболее активным предприятиям-партнерам сети, постоянно поддерживающим контакт  в рамках данного сообщества. Как  правило, любой из пассивных участников может покинуть организацию, в то время как любой новый член обычно пребывает в пассивном состоянии, анализируя происходящие в сети действия со стороны.

Таким образом, категории участников виртуальной  сети можно представить следующим  образом: орган-координатор: модератор  и лидеры; активные участники; пассивные участники.

2. Поиск и  привлечение потенциальных участников  виртуальной сети является одним  из самых важных моментов при  инициализации проекта. В процессе  формализации компетенций будущих  предприятий-партнеров виртуальной  организации целесообразно использовать каталог ключевых компетенций, включающий основные показатели каталога (внутренние и внешние компетенции, ключевые факторы успеха) и перечень компетенций участника виртуальной организации.

В дальнейшем поиск  может осуществляться по другим критериям: опты работы на рынке, регион и т.д. Оценить опыт потенциального агента в рамках данной компетенции возможно с помощью системы статусов или структуры описаний компетенций участников виртуальной организации.

3. Как в традиционной, так и в виртуальной организациях любой участник может выполнять разные роли в зависимости от его задействованности в виртуальном проекте. Участники виртуального пула могут выполнять следующие роли:

1. Орган-координатор:  разработка институций для виртуальной  организации; поиск клиентов и анализ их запросов; синтез товарно-производственных решений, отвечающих требованиям запросов; регламентация и корректировка деятельности предприятий, входящих в виртуальную организацию; управление ресурсами данных предприятий.

2. Эксперт: носитель специфических знаний; отвечает на вопросы участников виртуальной организации; разрабатывает новые продукты

3. Партнер выполняет  определенные задания в рамках  виртуального проекта с учетом  своей ключевой компетенции.

3. Особенности  управления организацией, достоинства и недостатки виртуальных организаций.

Для планирования, организации и координации деятельности виртуальных предприятий необходимы и соответствующие управленческие подходы. При создании виртуальных  организаций нередко появляются организации, которые концентрируют свои усилия исключительно на управлении компетенциями третьей стороны. В данном случае такая организация должна обладать как минимум следующими способностями: уметь идентифицировать и привлекать ключевые компетенции, необходимые для реализации проекта (аспекты менеджмента знаний) и на основе привлеченных компетенций организовать процесс создания и сбыта продукции (аспекты функционирования сети).

На основе этого  можно в общем виде сформулировать основные функции управления виртуальной организацией как сетью партнеров:

1. Определение  требований (задач) проекта.

2. Поиск и  оценка возможных партнеров (исполнителей).

3. Выделение  исполнителей, которые оптимально  соответствуют задачам.

4. Привлечение  и распределение исполнителей.

5. Постоянное отслеживание и перераспределение (если это необходимо) партнеров и ресурсов по задачам.

Вышеуказанные особенности виртуальных организаций  формируют следующие требования к их сотрудникам:

1. умение ясно формулировать задачи, выражать информацию. В международных организациях от сотрудников требуется знание иностранного языка;
2. хорошее владение навыками письменной, электронной коммуникации;
3. более широкий спектр знаний, «контекстное» мышление (поскольку сотрудники работают не над одним проектом, а могут быть включены одновременно в несколько проектов, решать параллельно несколько задач);
4. умение устанавливать цели, структурировать собственное время;
5. умение находить нестандартные решения тех или иных задач;
6. большая персональная ответственность за результаты работы, в связи с чем сотрудники должны хорошо знать соответствующие инструкции, основы законодательства, этические нормы компании;
7. сотрудникам необходимо представлять как организацию, частью которой они являются, так и группу, в которую они включены;
8. способность успешно сотрудничать в виртуальной среде (что не только обусловливается психологическими особенностями индивидов, но и тесно связано с корпоративной культурой и применяемыми технологиями управления).

Управление  персоналом в виртуальной организации  предполагает работу в гибкой инновационной среде, что требует нестандартных подходов и решений. Изменение задач, стоящих перед организацией, требует изменения конфигурации команд, обновления и замены управленческих систем. Управление человеческими ресурсами виртуальных организаций в большей мере, чем другая управленческая деятельность в них, предъявляет повышенные требования к профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям, умению инициировать и мотивировать инновационную активность сотрудников. Вместе с тем менеджер должен уметь передавать видение перспектив компании своим подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании.

В виртуальной  организации обретают свою специфику  и технологии управления персоналом: организация найма и отбора персонала, оценка, адаптация, обучение, управление карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами и др.

Успешное управление командой сотрудников в виртуальной  организации предполагает:

1) необходимость  определения целевых установок для каждого сотрудника, в соответствии с которыми будет оцениваться результат его работы, вклад в реализованный проект организации;

2) создание возможности  накопления специфического человеческого  капитала в организации посредством  дистанционного обучения сотрудников, содействия получению и сохранению новых навыков;

3) измерение  конечного результата деятельности, а не процесса;

4) создание и  поддержание атмосферы доверия  в команде. «Работники, облеченные  доверием, — мощный актив, наличие которого означает, что на всех стадиях процесса исследований, принятия решений и проведения их в жизнь вы работаете с личностями, а не с послушными роботами». Доверие становится важным ресурсом, который не кодифицируется, но выступает незримым гарантом соблюдения договора между работником и работодателем.

Таким образом, важнейшими аспектами, которые следует  принимать во внимание HR-менеджеру  виртуальной организации, являются следующие: инфраструктура и возможности  эффективной коммуникации; психологические особенности персонала; особенности управления (методы планирования, организации, контроля производительности труда, мотивации, управление доверием и др.) и знание особенностей национальных деловых культур.

Ключевым достоинством виртуальных форм организаций является: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства и самой сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, как:

1. скорость выполнения рыночного заказа;
2. возможность снижения совокупных затрат;
3. возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;
4. возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды;
5. возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

Основными характеристиками виртуальной формы организации являются: открытая распределенная структура; гибкость; приоритет горизонтальных связей; автономность и узкая специализация членов сети; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции.