Лекции по "Менеджменту виртуальных организаций"

Виртуальные организации создаются не столько людьми интеллектуального труда, сколько людьми, имеющими представление о создании структуры, которая бы юридически была не идентифицируемой и при этом работоспособной. Почти все виртуальные организации предполагают использование компьютерной коммуникации при посредстве компьютерных сетей. Проблемы, которые возникают при этом, можно кратко сформулировать так:

1) Последствия  для каждого участника от принципиального  повышения качества текущей интеллектуальной  работы и оплаты за такую работу;

2) Условия разработки  и освоения новых интеллектуальных  инструментов или товаров, освоения  новых сфер участия фирмы на  рынке, финансирования исследовательского  труда;

3) Объем полномочий  и допустимость санкционированного  вмешательства стратегического менеджмента со стороны проектной группы по отношению к основной структуре виртуальной организации;

4) Каким образом  должна быть оформлена любая  новая идея (проект, этапы, ресурсы,  задействованные структуры виртуальной  организации);

5) Условия субренты (отчисления, процент с прибыли, увеличение оплаты по контракту) от реализации проекта;

16) Оплата от  повторного использования уже  утилизированных стратегий.

4. Анализ  практики деятельности виртуальных  организаций в современных условиях.

Существует множество примеров деятельности виртуальных организаций. Один из наиболее известных Интернет-инкубаторов - проект "Іdealab", основанный Биллом Гросом в 1996 году. Это была первая попытка получения прибыли от использования виртуальной системы организации процессов создание новых предприятий и проектов. Деятельность виртуальной организации Іdealab состояла в посредническом информационном объединении венчурних инвесторов, компаний юридической и маркетинговой поддержки, офисных и производственных центров для реализации инновационных проектов. Сначала Іdealab существовала как web-сайт, который предоставлял информацию о возможностях привлечения венчурного капитала и других необходимых ресурсов для коммерциализации новых идей. Расширяя сферу деятельности, Іdealab постепенно стал принимать непосредственное участие в реализации проектов и "физически" развиваться, создавая офисы и отделение в многих регионах мира, в результате сегодня рыночная стоимость компании составляет 220 млн. долл. США, штат начисляет свыше 500 сотрудников, которые одновременно работают на 50 проектами.

После успеха Іdealab, Интернет инкубаторы начали активно  развиваться, мощнейшими из которых  сегодня есть І-Hatch, Іnted Change, Venture Frogs, VenCatalyst. Указанные компании быстро выводят  на рынки новые компании за счет разветвленной сети связей с фирмами, которые предоставляют ресурсы и организационно-координационные услуги для реализации инновационных проектов. Другим известным виртуальным бизнесом-инкубатором есть компания eSmartWork, которая обеспечивает комплексную виртуальную поддержку проектов. Через систему eSmartWork заказчики и исполнители могут обеспечить себе международную юридическую поддержку, инновационный менеджмент, рекламу услуг на глобальном рынке, снижение рисков, многоязычную поддержку, возможность международных взаиморасчетов, оптимальное выполнение проектов. Для получения таких услуг необходимо зарегистрироваться в системе, заполнив анкету с описанием разработки и желаний относительно его реализации. Система eSmartWork в автоматическом режиме анализирует имеющиеся банки информации относительно спроса и предложения на аналогичные продукты, отыскивает компании из управления проектами, готовит трехсторонний контракт и контролирует все этапы выполнения проекта.

В российском сегменте Сети в конце 1998 года был создан электронный магазин по продаже компьютеров, комплектующих и расходных материалов Dostavka.ru. Первый год его деятельности говорит о хороших перспективах: магазин имеет высокую популярность среди онлайновых покупателей Рунета, его услуги расцениваются как наиболее удобный и недорогой способ приобретения компьютеров, комплектующих и расходных материалов в Интернете.

Цены Dostavka.ru находятся  в промежутке между ценами компьютерных рынков и салонов, но если есть спрос  на определенный товар, то цена чуть повышается. Если в ассортименте обычного магазина 300 позиций, то на складе должно быть 700 единиц товара. Стоимость товара составляет колоссальную сумму, а она каждый день уменьшается, потому что цену на такую продукцию постоянно снижаются. В сравнении с обычным магазином затраты на содержание склада в 10 раз ниже, так как не нужны большие складские запасы. В этом значительный плюс виртуального магазина. Представители Dostavka.ru считают, что ассортимент виртуального магазина не должен насчитывать тысячи позиций. Одна из тенденций развития виртуальных магазинов на Западе заключается именно в наращивании ассортимента. Однако российская специфика бизнеса всегда отличалась от мировой. Есть вероятность, что на практике в данном сегменте рынка в России в текущий период времени отсутствие большого ассортимента себя оправдывает.

Основными покупателями являются люди, которые достаточно хорошо разбираются в компьютерах  и понимают, что за комплектующие  хорошего качества имеет смысл платить деньги. Можно лишь приветствовать те принципы, которых придерживается Dostavka.ru: продажа лишь высококачественных товаров, соблюдение прав потребителей, предоставление гарантии на всю технику.

В сентябре 1999-го магазин принимал участие в рекламной акции Intel, приуроченной к началу учебного года. Его имя появилось на рекламных щитах и листовках. Почему же Intel обратилась именно к этому магазину? Дело в том, что весной и летом 1999 года Dostavka.ru был, пожалуй, единственным сайтом, торгующим компьютерами, который начал себя хоть как-то рекламировать во внешнем для сети мире, т. е. в оффлайн. Его усилия были замечены и началось сотрудничество между большой корпорацией и маленьким российским сайтом.

Размышляя о  перспективах своего бизнеса, руководители Dostavka.ru понимают, что ситуация на рынке начала серьезно меняться. Тем не менее, у руководства магазина Dostavka.ru взгляды на будущее достаточно оптимистичны: «У нас есть перспектива, потому что рост числа пользователей неизбежен».

Тема 2. Виртуальная организация как форма квазиинтеграции.

1. Основные варианты концепции «виртуального».

Разница в интерпретациях понятия «виртуальная организация» в значительной степени обусловлена разногласиями в понимании термина «виртуальный». Анализируя обширную литературу по данному вопросу, можно выделить четыре основных варианта концепции «виртуального», используемые разными авторами для определения виртуальной организации.

• Виртуальный  как «нереальный, имеющий вид реального».

Под виртуальной  в этой интерпретации понимается организация, воспринимаемая внешней для нее средой как целостная единица, хотя на самом деле такой единицы не существует. Получается, что клиент имеет дело с конгломератом независимых сетевых партнеров, скрытых под формальной оболочкой компании традиционного типа.

• Виртуальный  как «нематериальный, поддерживаемый на основе ИКТ».

То есть имеется  в виду нечто, существующее не физически, а лишь как результат программирования. Сторонники этого подхода ссылаются на виртуальные продукты (такие как программное обеспечение или интернет-газеты), которые не имеют физической оболочки и существуют в виртуальном пространстве. К этому же подходу примыкает довольно распространенная сейчас концепция виртуального офиса: подразумевается, что офис не существует физически, сотрудники работают, находясь в разных географических точках, и связаны друг с другом только посредством ИКТ.

• Виртуальный  как «существующий потенциально».

Тогда виртуальной  будет такая организация, которая могла бы существовать, но в реальности не существует до тех пор, пока не будет замечена необходимость в определенной организационной конфигурации. В случае такой необходимости требуемая единица может быть скомпонована. Обычно при этом имеется в виду, что есть некий пул организаций, «виртуальный кластер», в котором уже есть участники с нужными ресурсами и компетенциями, находящиеся в «спящем» состоянии «до востребования». Соответственно существование такого пула и обеспечивает потенциальную возможность для формирования организационной структуры любой нужной конфигурации.

• Виртуальный  как «существующий, но меняющийся».

Такому значению слова «виртуальный» соответствуют характеристики любой динамической сети, поскольку она представляет собой некую организационную единицу (квазиинтегрированную организацию), но состав входящих в нее партнеров и взаимосвязи между ними постоянно меняются, находясь в зависимости от поставленной перед ней задачи.

Н. Венкатраман  и Дж. Хендерсон настойчиво подчеркивают, что организация становится виртуальной вследствие того, что избран соответствующий способ управления – следовательно, нельзя считать организацию виртуальной только потому, что в управлении задействована ИКТ-система, или потому, что организация сама себя считает виртуальной. Они определяют виртуальность как «способность организации последовательно получать и координировать критически важные компетенции благодаря такому дизайну процессов создания ценности и механизмов управления, которые вовлекают внешние и внутренние аудитории с их ресурсами в поставку на рынок особой, превосходной ценности». Их мнение поддерживает Б. Травика, называя в качестве одной из ключевых характеристик виртуальной организации изменчивость и понимая ее как способность включать различных внешних партнеров в процесс создания ценности. Б. Травика особо подчеркивает, что именно динамичная замена в реальном времени партнеров – участников цепочки создания ценности делает возможной кастомизацию продукции в такой организации, специально создающейся для выполнения конкретной задачи.

А. Мовшовиц определяет виртуальную организацию как  способ структурирования и управления деятельности, направленной на достижение заданной цели. В статье «On the Theory of Virtual Organization»  он предлагает

в качестве критерия выделения виртуальной организации  распределение требований, входящих в заказ, между компаниями как элементами организационной структуры, выполняющей эти требования. Он описывает функционирование виртуальной организации как деятельность по достижению цели, осуществляемую посредством грамотного выбора исполнителей, наиболее адекватно отвечающих абстрактным потребностям задачи. При этом он высказывает убеждение, что успешное переключение происходит в случае безоговорочного отделения этих потребностей от собственно исполнителя. В каждый конкретный момент, подчеркивает А. Мовшовиц, исполнители привязаны к определенным задачам, но эта привязка легко изменяется с течением времени. Это динамично меняющееся распределение определяется соображениями издержек или других факторов, имеющих значение для создания и поддержания конкурентного преимущества. Участие предприятий в проекте по выполнению заказа, пишет А. Мовшовиц, определяется издержками и накопленным человеческим и физическим капиталом, а квинтэссенцией новой организационной парадигмы следует признать «принцип переключения» (principle of switching). Таким образом, гибкость и результативность виртуальной организации опирается на ее способность систематически переключаться, быстро реагируя на новые требования, возникающие по ходу работы. То есть идея, лежащая в основе виртуальной корпорации, с очевидностью является «сетевой» – это партнерство с целью использования рыночных возможностей, идентифицированных кооперирующимися компаниями.

Компании-партнеры (поставщики, клиенты и даже конкуренты) совместно используют умения и опыт, распределяют издержки и содействуют друг другу в доступе на освоенные ими рынки. При этом одинаково вероятно наличие как горизонтальной, так и вертикальной квазиинтеграции в цепочке создания ценности. Выбор в данном случае определяется свойствами реализуемой задачи. Даже партнерство с компаниями-конкурентами может быть выгодным, если, например, обнаруживается недостаток ресурсов, необходимых для разработки, выпуска и продвижения новых продуктов. Кооперация с компанией-конкурентом может также иметь смысл, если компания имеет доступ к географически ограниченному рынку или к одной определенной группе потребителей. В этих условиях виртуальная корпорация расширяет доступ обеих компаний к рынкам.

Теоретическая концепция виртуальной корпорации предполагает сотрудничество распределенных команд, состоящих из специалистов с различными функциями – так называемых «виртуальных команд». В отличие от традиционных команд, виртуальная команда работает без ограничений с точки зрения пространства, времени или пределов фирмы; при этом связи усиливаются за счет поддержки их в технологических сетях. Виртуальные команды преследуют цель согласованной разработки и управления продуктами, услугами и процессами. Тесное сотрудничество между компаниями-партнерами приводит к становлению системы обратной связи, которая становится основой взаимного обучения и поддержания высокого уровня качества. Если рынок меняется, может оказаться необходимым изменить команду, так что для сохранения конкурентоспособности виртуальная корпорация должна быть «текучей» и гибкой, способной быстро изменять свою конфигурацию.

Одна из главных  отличительных черт концепции виртуальной  организации – постановка задачи быстрого объединения, без проведения длительных переговоров, типичных для других форм квазиинтеграции (в особенности для стратегических альянсов). Целью при этом является создание преимущества, которое трудно копируется конкурентами, и первенство выхода на рынок с кастомизированной продукцией или услугами высокого качества.

Как показал  первый опыт практической деятельности на основе данной

концепции, одной  из главных проблем при формировании виртуальных корпораций является поиск таких компаний-партнеров, которые подходят друг другу с точки зрения бизнес-процессов, организационной культуры, а также используемых информационных систем. Виртуальная организация – тип межфирменной сети, в котором МК «Сеть» наиболее сильно поддерживается механизмом координации «Рынок» со всеми его плюсами и минусами. Тем не менее основным в виртуальной организации остается МК «Сеть». Речь идет о существовании так называемой «виртуальной сетевой платформы».

Дело в том, что возможны два принципиально  отличных друг от друга подхода к поиску партнеров. С одной стороны, можно вести поиск подходящих компаний-партнеров с необходимыми ключевыми компетенциями в масштабе всего отраслевого рынка. В последние годы такой поиск, даже в мировом масштабе, технологически осуществим с использованием интернет-технологий. Однако при этом подходе издержки поиска могут быть значительными, а иногда и запретительно высокими. Кроме того, существует высокий риск того, что партнеры, формально подходящие для совместной деятельности, в реальности окажутся несовместимыми. Именно поэтому С. Голдман, Р. Нейджел и К. Прайс предложили концепцию «виртуальных сетей», помогающих незнакомым компаниям достаточно быстро устанавливать партнерские отношения. По сути, они имели в виду наличие некой платформы, «места рождения» виртуальных корпораций. Именно эта идея получила свое развитие в концепции виртуальной сетевой платформы (ВСП) – открытой (т. е. допускающей изменение состава) совокупности партнеров, предварительно оцененных с точки зрения их возможностей и способностей, которые соглашаются сформировать пул потенциальных членов виртуальной организации. Фигурально выражаясь, в лице ВСП мы имеем дело со своеобразным хранилищем ресурсов, способностей и ключевых компетенций, из которого извлекаются необходимые единицы для того, чтобы каждый раз формировать конкретную цепочку создания ценности, соответствующую запросам клиента. Это позволяет быстро реагировать на открывающиеся рыночные возможности.

Важными характеристиками виртуальной сетевой платформы  являются ее относительная стабильность и наличие возможностей согласования ad hoc определенных стандартов, правил и норм, которыми компании-партнеры будут руководствоваться при проектной кооперации в рамках каждого отдельно взятого виртуального предприятия – проекта, образованного из участников виртуальной платформы.