Культура мотивации в разных странах

Наши зарубежные коллеги  даже приводят свои рекомендации по возможным  вариантам мотивирования российских работников.[1]

 

3.5 Мотивация организации сотрудников США

 

Американская модель мотивации  труда построена на всемерном  поощрении предпринимательской  активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации  — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также  высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации  труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение  получили различные модификации  повременной системы оплаты труда  с нормированными заданиями, дополненные  всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых  распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются  коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

 При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические  аттестации сотрудников, на основе которых  устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий  период. Зарплата пересматривается, как  правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая  система оплаты труда, при которой  повышение оплаты труда зависит  не столько от выработки, сколько  от роста квалификации и числа  освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности  рабочему присваивается некоторое  число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую  сумму баллов. При установлении размера  заработной платы определяющими  факторами выступают число освоенных  «единиц квалификации», уровень  мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда  в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение  мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности  трудом, устранение промежуточных уровней  управления, сокращение общей численности  персонала, в основном за счет рабочих  и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.[1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Рассмотрев культуру мотивации  в разных странах пришли к заключению, что целью данной работы было изучить, каким образом культура становится инструментов мотивации персонала, и это раскрывается в следующих выводах:

1. Корпоративная культура  является фактором мотивации,  т.к заключает в себе их.

2.Корпоративная культура  индивидуальна и неповторима.

3. Корпоративная культура  существует в каждой организации,  независимо от того, ведется ли  ее целенаправленное формирование  или осознается ли ее наличие

4. Деятельность сотрудников  регулируется ценностями, правилами,  стандартами, а также другими  элементами корпоративной культуры

5. Ценности обладают мотивационным  воздействием за счет своего  эмоционального компонента

6.Когда нормы не опираются  на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются  во внешней мотивации в виде  поощрений и наказаний

7.Система мотивации персонала  делится на 2 составляющих: материальные  и нематериальные стимулы. Главные  составляющие нематериальной мотивации  - социальная политика и корпоративная  культура.

8. Нематериальная мотивация  персонала является самой надежной: она позволяет работодателям  не только удерживать высококлассных  специалистов в ситуации кадрового  дефицита и стремительного роста  зарплат на рынке труда, но  и получать поддержку со стороны  сотрудников в кризисных ситуациях

9. Корпоративная культура  может являться инструментом  управления персоналом лишь в  случае, когда корпоративную культуру  формируют и/или поддерживают  целенаправленно.

10. Организационная культура  существует в двух системах: формальной (инструкции, правила поведения и  прочее, что закреплено в официальных  документах) и неформальной (ценности, свод неписанных правил, традиции  и т.д.).

11. Исходя из базовых  ценностей, формулируются стандарты  поведения членов организации,  традиции и символика. И именно  на базовых ценностях формируется  программа мотивации.

12. Мотивация персонала,  обусловленная корпоративной культурой,  является мотивацией более высокого  уровня

13. Видение (философия)  как один из структурных элементов  корпоративной культуры объясняет  причину существования организации,  общественный статус, характер взаимоотношений  с внешней средой и сотрудниками. И видение является хорошим  средством мотивации работников

14. Миссия стала одной  из ведущих моральных мотиваций

15. В организации есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы

Таким образом, целью данной работы было изучить, каким образом  культура становится инструментов мотивации  персонала, и исходя из вышеперечисленных  выводов.

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Copyright 2004 © Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).
2. А. А. Томпсон,  А.Дж. Стрикленд (Стратегический менеджмент) Издательство: Юнити.
3. Виханский, О. С, Наумов, А. И.( Менеджмент).— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006.
4. Кетько С.М., Пакулина С.А., Поминов А.В. Единство рефлексии, мотивации и адаптации в сознании личности: Коллективная монография. - М., 2005. - 231 с.
5. . Кумбс Ф. Мотиватор / Перевод с англ. - М.: ГИППО (HIPPO), 2006. - 306 с.
6. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический Проект; Трикста, 2006. - 272 с.
7. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с. нем.- х.: Изд-во Гуманитарный центр.Е.И Высочинова, 2007.- 184с.
8. Яковлева Т.Г Мотивация персонала .- СПб.: Питер, 2009.- 240 с.
9. Смирнова В.В  С50 Секреты мотивации.- СПб.: Питер, 2007.- 272 с.
10. Шапиро С.А Мотивация и стимулирования персонала / С.А  Шапиро.- М.: Гросс Медиа, 2006.- 224с.
11. Н. И. Кабушкин. Основы менеджмента. Учебное пособие. Новое издание 2005 г.
12. Плахова Л. Учебное пособие « Основы менеджмента» 2007 г.

 

 

 

 

Приложение А

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Б

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ситуация В

1. Опишите ситуацию в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию « Кнута и пряника».

Решение:

 

Я считаю, что сотрудник  любой организации чувствует  на себе кнут и пряник. Кнут - это наказание за неуспеваемость в работе, опоздание и тому подобное, а пряник – это поощрения, премии, повышения по  должности.[10]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ситуация Г

Подумайте о том, какую  работу вы хотели бы получить после  окончания техникума. Расскажите, используя «пирамиду Маслоу» почему эта работа привлекает вас.

Решение:

Я бы хотела работать начальником  отдела в крупной фирме. По пирамиде Маслоу – эта работа меня полностью устраивает потому что :

1. Физиологическая потребность – зарплата высокая, бывают вознаграждения;
2. В безопасности – в организации есть медпункт, охрана;
3. Социальная потребность – обстановка спокойная, коллектив приятный по общению.
4. Потребность в признании – каждый работник, включая меня, хочет, чтоб признали его успехи в работе. Так же что бы начальство вознаграждало.
5. Потребность в самореализации – сотрудник самореализуется, по своему. Не которые ездят на повышения квалификации, другие сами пытаются самореализаваться.[10]

 

 

 

 

 

 

Ситуация Д

Какие способы мотивации  лучше всего подходят для стимулирования:

1. Быстрое выполнения задания
2. Риск
3. Изобретение
4. Самостоятельности в работе
5. Точность и актуальность
6. Новые идеи?

 

Решение:

Думаю, что риск – потому что если рискуешь и этот риск оправдал себя , у тебя появляется  стимул продолжать. Быстрое выполнения задания -  тоже стимулирует, например: сотрудник быстро и качественно выполняет задания то начальство  может поощрить – повышение, премия…т.д[9]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ситуация Е

Один из подчиненных вами руководителей плохо обращается с персоналом, он грубит, не чуток  к людям, постоянно обижает их. Это отрицательно отражается на работе организации. Вместе тем этот руководитель хороший специалист, досконально  знает свое дело, рационально мыслит, упорен, строг  и требователен к  подчиненным.

Решение

С подчиненным нужно обходиться вежливо, говорить спокойным тоном, объяснить ему его ошибки и недостойное поведение по отношению к коллегам. Если подчиненный не желает слушать советы, противоречит и продолжает хамское поведение по от ношению к коллегам , лучше всего уволить такого сотрудника, не смотря на то , что он хороший специалист. А такое поведение не приведет его к карьерному росту.[9]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ситуация Ж

Вы испытываете сложности  с подготовкой отчета, вы запрашиваете информацию у начальника и получаете следующую реакцию: ≪Сейчас мне некогда отвечать на вопрос≫. Вы обращаетесь к начальнику еще несколько раз, не получаете ответа и прекращаете просить у него помощи. Какой из указанных типов компенсации (подкрепления) был применен к вам:

а) наказание;

б) поощрение;

в) гашение;

г) отрицательная компенсация?

Решение:

Я считаю, что тип компенсации  применен гашение, потому что гашение  – это отсутствие подкрепления отрицательных и положительных действий, состоит в их игнорировании (тогда они сами по себе затухают), в данной ситуации начальник проигнорировал меня, не захотев отвечать на мой вопрос,  ссылаясь на нехватку времени.[10]

 

 

 

 

 

 

Ситуация З

Вам предлагают повышение. Новая  должность выше оплачивается и весьма престижна. Но Вы не знаете, будет ли эта работа доставлять вам удовлетворение, более того, предполагаете, что не будет. Как Вы поступите?

Решение:

Я приму предложение о  повышение, но с условием если меня не будет, что то устраивать я либо  переведусь обратно или если начальство ценит меня как сотрудника пусть создает условия комфортной работы.[9]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

<