Культура мотивации в разных странах

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ—  теория мотивации, согласно которой люди субъективно связывают вознаграждение и затраченные для его получения усилия, а также сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением, полученным другими людьми за аналогичную работу, стремясь ликвидировать свое отставание в уровне вознаграждения.[7]

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Культура мотивации

 

3.1 Формирование  позитивной мотивации работников

 

Можно знать множество  теорий мотивации и теорий менеджмента, все это очень интересно и  полезно для общего развития. Многие руководители, посетив семинары по управлению и получив массу теоретической  информации, были разочарованы низкой практической отдачей. Почему это происходит? Все дело в том, что в управлении персоналом есть две глобальные составные  части - это знания и теория, которые  позволяют выстроить стратегии  работы с персоналом и стратегии  формирования человеческого ресурса  компании, и практика управленческого  общения, которая является тактикой и позволяет все эти стратегии  эффективно воплотить в жизнь.

Именно искусство управленческого  общения позволяет мотивировать, убеждать сотрудников, доносить до них  грамотные, правильные цели и тезис.

Когда мы говорим о развитии человека в компании, очень часто  сталкиваемся с тем, что какая-то компетенция, то есть навыки или особенности  поведения или тип реакции  на стресс, развита недостаточно, и  нам необходимо об этом сообщить сотруднику. Одна из типичных ошибок руководителя, особенно руководителя начинающего, состоит  в избегании неприятных тем. В  конечном счете недовольство накапливается, человек не получает сигналов о том, что он должен скорректировать в  своем поведении и действиях, в результате, к сожалению, все  часто заканчивается большими неприятностями на работе и нередко увольнением  сотрудника. Другая крайность - жесткая, резкая критика, критика, которая может  сильно демотивировать человека, ввести его в состояние стресса. Настоящее искусство критики состоит в том, чтобы, с одной стороны, донести до человека, что именно ему стоит развивать и исправлять, а с другой - сохранить или даже повысить его мотивацию.[11]

 

3.2 Инструменты  мотивации 

 

Мотивация персонала - это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом. трех месяцев.

Профессиональное  развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. В нашем случае очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники компании.

Характеристика  выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. 

Обратная  связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда - разочарованы.

Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Поддержать в трудную минуту и помочь советом, обратить внимание на что-то или специально не заметить ошибку - в этом и заключается искусство управления людьми. 

Постановка  ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. 

Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв.[1]

 

3.3 Мотивация организации сотрудников Японии

 

Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в  области менеджмента организаций  послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания  второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним  общим для подавляющего их большинства  качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта  граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами.

Проявляется это в следующем:

• японские рабочие и  служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей  компании и они ответственны за ее судьбу; 
• в сознании японца понятие «профессия» отождествляется с понятием «работа», и практически всегда это понятие обозначает организацию (компанию), где он работает (например, «я работаю на «Камацу»); 
даже если служащий компании немного не здоров, он редко возьмет день отдыха, а будет продолжать работать; в итоге мы наблюдаем в Японии самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов; 
даже если администрация предварительно не уведомила японского служащего о необходимости сверхурочной работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого воодушевления, но и без колебаний: «надо – значит, надо»;

В массовом порядке японские рабочие не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме;

Давайте посмотрим, при помощи каких способов фирме удается  добиться такого отождествления рабочими и служащими себя самих со своей  организацией; какие стратегические принципы в управлении персоналом приводят к столь примечательным результатам?

Принцип пожизненного найма и система бонусного  трудового стажа.

Известно (и подтверждено исследованиями), что чем дольше человек работает организации, тем  сильнее должно быть отождествление сотрудника со своей фирмой. Японские корпорации, решая вопросы найма  работников в организации, гарантируют  своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового  стажа. Делается это для того, чтобы  избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат  в основе данной системы, следующие:

  чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должности; если человек переходит в другую фирму, то накопление стажа и соответственно проистекающие из этого выводы снова «обнуляются»; продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме (естественно, при прочих равных условиях, т.к. в первую очередь учитываются способности работника, его профессионально-квалификационный уровень и качество выполнения своих обязанностей); на практике же не достигнувший определенного возраста и стажа сотрудник не сможет рассчитывать на более высокую по рангу должность;• наряду с основной зарплатой, уровень которой зависит от стажа и должности, служащие получают денежные вознаграждения (как правило, это премии или бонусы не реже чем два раза в год); также имеются определенные льготы для сотрудников (оплата дороги на работу и обратно; оплата львиной доли расходов на медицинское обслуживание не только служащего, но и членов его семьи; компенсация компанией части оплаты за жилье; займы для покупки жилья и т.д.)

При найме работников на руководящие должности в первую очередь рассматриваются кандидатуры «своих» сотрудников;

крупные японские компании часто практикуют обучение своих  служащих (в том числе и за пределами  Страны восходящего солнца, в престижных учебных заведениях Европы, США);

Повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

Японская  модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда  по сравнению с другими промышленно  развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального  мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в  зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой  определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся  категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем  показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование  трудовой ставки исключает возможность  автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом  работника, усиливая тем самым мотивацию  к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов  работы.[1]

 

3.4 Мотивация организации сотрудников России

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала  гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня  возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно  вполне использовать, адаптировав его  под российские реалии.

ТИПЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ ПЕРСОНАЛА

Широко распространенные вознаграждения

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.
• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.
• Устная благодарность.
• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата).
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.
• Звание «лучший работник месяца».
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.
• Предоставление больших полномочий.
• Гибкий график рабочего времени.

        Хорошо  видимые вознаграждения

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.
• Предоставление специального места для парковки автомобиля.
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.
• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.
• Там же специальная публикация о работнике и его достижениях.
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.
• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.
• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.
• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.
• Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.
• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

Вознаграждения, выражающие вашу поддержку как руководителя своих сотрудников

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.
• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.
• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («обед с президентом»).
• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.
• Нетипичные виды вознаграждений
• Дополнительное время отдыха.
• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.
• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.
• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника.
• Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.