Критерии оценки эффективности процесса УП

Характеристика рыночной среды:

- Анализ рынка труда в регионе  и в отрасли.

- Сравнительный анализ зарплаты  менеджеров и специалистов с  компаниями-конкурентами.

- Наличие системы в работе  мониторингу рынка труда и  заработных плат.

- Основные недостатки, «точки роста»  и рекомендации по оптимизации  системы управления персоналом.

. Характеристика персонала:

- Общая характеристика персонала  Центрального аппарата компании.

- Уровень квалификации менеджеров  и состояние кадрового резерва.

- Командная сплоченность.

- Отношение к работе и компании.

- Психологический климат.

- Инновационный потенциал (отношение  к изменениям).

- Стандарты деятельности и управления  качеством.

Направления, где выявлены проблемы; рекомендации по оптимизации:

- Структура, численность и уровень  оплаты.

- Уровень квалификации.

- Корпоративная культура.

- Корпоративные стандарты.

- Частные рекомендации (персоналии).

Глава 5

ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА (О)

 

5.1. Структура контроллинга персонала

 

       Контроллинг классифицируется  по степени развития (контрол¬линг  затрат, контроллинг результатов,  контроллинг эффективно¬сти), по  виду измерения (количественный и качественный), по времени (стратегический и оперативный).

       Основу принятия  решений в области управлении  персоналом составляют долгосрочные  и краткосрочные цели предприятия.  В соответствии с иерархией  организационных целей на высшем  уровне управления определяются  и реализуются цели на длитель¬ную  перспективу, которые позволяют  менеджерам оценивать вли¬яние  уже принятых решений на долгосрочные  показатели. Цели более низкого  уровня — краткосрочные —  ориентированы на оп¬тимизацию  решений руководства в ближайшем  будущем. Регуляр¬ное отслеживание  степени реализации целей управления  персо¬налом на долго- и краткосрочную перспективу обеспечивает сис¬тема контроллинга персонала.

       Система долгосрочного  планирования, наблюдения и контро¬ля  затрат на персонал, связанная  со стратегией предприятия и  ори¬ентированная на перспективу,  называется стратегическим контрол¬лингом  персонала.

       Цель стратегического  контроллинга — оптимизация управлен¬ческих  решений и обеспечение конкурентоспособности  стратегии предприятия в области  человеческих ресурсов. Долгосрочные  цели контроллинга персонала  реализуются путем анализа и  учета фак¬торов внутренней и  внешней среды развития персонала  предпри¬ятия при обосновании  стратегического планирования трудовых  показателей.

       Так как в рыночной экономике предприятие является открытой системой, на его деятельность влияет множество внешних и внут¬ренних факторов: политическая ситуация в стране, экономические и социальные условия хозяйствования, финансово-кредитная по¬литика государства, форма собственности, организационно-право¬вая форма, отраслевые и ресурсные особенности деятельности, ха¬рактер и традиции делового оборота, деловые производственные связи, организационная структура, финансовое положение, степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг, рынки снабже¬ния и сбыта. Система управления персоналом, в частности, испы¬тывает влияние таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень вмешательства государства в регулирование рынка труда и развитие рыночной инфраструкту¬ры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использова¬ния трудовых ресурсов страны.

       Анализ факторов  внешней среды, влияющих на  управление персоналом, позволяет  оценить возможные направления  ситуа¬ционного развития и степень  реализации стратегических целей,  а также максимально использовать  конкурентные преимущества предприятия  и минимизировать возможные потери.

       Анализ микросреды  предприятия представляет собой  сбор и от-слеживание информации о трудовых показателях по объектам кон¬троллинга и выявление «узких мест» стратегического планирова¬ния. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зави¬симость и влияние на конечные результаты системы управления.

       Достижение текущих  целей управления персоналом  путем свое-временной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оператив¬ного контроллинга.

       Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режи¬ме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты — результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратеги¬ческом и оперативном контроллинге персонала (рис. 5.1).

 

 

       Структура контроллинга  как инструмента обоснования  управ¬ленческих решений в системе  управления затратами на персонал  и контроля над их исполнением  представлена на рис. 5.2.

 

 

 

      Структура контроллинга  персонала как цикла управления  до¬стижением целей организации  в области управления персоналом  состоит из следующих этапов:

1) постановка целей и задач — установление качественных и ко-личественных показателей, в которых выражены цели и оп¬ределены критерии оценки уровня достижения целей и эф¬фективности решения задач;

2) планирование — составление планов на основе целей и оп¬ределение перспективных значений отчетных показателей функционирования системы управления персоналом;

3) управленческий учет — обеспечение руководства центров ответственности и центров затрат дополнительной опера¬тивной информацией, позволяющей гибко и своевременно управлять затратами на персонал с учетом их зависимости от деловой активности предприятия и взаимосвязи с конеч¬ными производственными показателями деятельности;

4) контроль изменения показателей — изучение трудовых по¬казателей путем сравнения фактически полученных и запла¬нированных результатов;

5) анализ отклонений плановых и результативных показате¬лей — предоставление руководству центров ответственнос¬ти и центров затрат информации о причинах отклонений и степени влияния на них различных факторов с целью при¬нятия необходимых мер для корректировки;

6) выработка управленческого решения — предпочтительный выбор варианта действий с учетом фактической ситуации и возможного развития событий, наиболее отвечающего по¬ставленным целям управления персоналом и всей органи¬зации в целом.

      Основные объекты  контроллинга персонала — затраты  на персо¬нал организации, а  также центры затрат и центры  ответственности.

      Под центром затрат  в контроллинге персонала понимают  структурное подразделение, в  котором были понесены необходимые  затраты на персонал и организованы  планирование, норми¬рование и учет  издержек для контроля и управления  затратами на персонал. Центрами  затрат могут быть рабочие  места, участки, бригады, цехи, отделы предприятия. Каждому центру  присваива¬ется регистрационный  номер, который фиксируется в  номенклату-ре мест возникновения затрат на персонал.

       Учет издержек  по местам их возникновения  позволяет руко¬водству предприятия  обеспечить контроль эффективности  рабо¬ты как предприятия в  целом, так и его структурных  подразделе¬ний; распределение накладных  затрат между отдельными видами  продукции при калькулировании  себестоимости.

       При этом менеджеры  решают, в каких аспектах классифици¬ровать  затраты, насколько детализировать  места возникновения затрат и  как увязать их с центрами  ответственности.

       Центр ответственности  (ЦО) — это структурное подразделе¬ние  предприятия, руководитель которого  несет ответственность за принимаемые  в системе управления персоналом  решения.

        Принципы организации  центров ответственности на предпри¬ятии: структурный, функциональный, территориальный.

       В соответствии  со структурным принципом каждое  подразде¬ление организации в  соответствии с организационной  структурой предприятия получает  порядковый номер центра ответственности.

       По функциональному  принципу выделяют центры ответствен¬ности  в основном производстве, материально-производственные, общепроизводственные, общехозяйственные  по аналогии назва¬ния произведенных  в них расходов. Например, склад  материаль¬но-производственных запасов  — материально-производственный  ЦО, подразделение плановых ремонтов  основного цеха — обще-производственный ЦО, бухгалтерия в заводоуправлении — обще-хозяйственный ЦО.

       При наличии  филиалов, периферийных подразделений  в гео¬графическом разрезе центры  ответственности организуют по  тер¬риториальному принципу.

       Система контроллинга  персонала на предприятии имеет  опе¬режающий характер и предполагает  обеспечение менеджмента информацией  в режиме обратной связи. Учет  затрат на персонал по центрам  ответственности в соответствии  с организационной структурой  предприятия позволяет связать  деятельность и ответ¬ственность  за результаты работы конкретных  лиц с результатами всего предприятия,  что практически основывается  на увязке бюд¬жетов структурных  подразделений с генеральным  бюджетом.

       Контроллинг позволяет  предвидеть, прогнозировать и свое¬временно  корректировать основные результаты  функционирова¬ния предприятия.  Динамичные изменения тенденций  развития внешних и внутренних  факторов деятельности предприятия  тре¬буют оперативной корректировки  подконтрольных показателей в  соответствии с долго- и краткосрочными  целями предприятия.

       В отличие от  производственного учета данные  контроллинга формируются в перспективном  направлении и отражают текущие  факты деятельности и результаты  управленческих решений с уче¬том  настоящего и будущего развития.

       Информация, собранная  системой контроллинга, позволяет  снизить предпринимательский риск  в ситуации неопределеннос¬ти  управленческих решений.

       Контроллинг является  «навигационным компонентом» всей  системы управления персоналом, позволяющим комплексно при¬нимать  управленческие решения и достигать  поставленных целей с наименьшими  потерями и оптимальными результатами.

 

5.2. Классификация управленческих  решений в контроллинге  (О)

 

       Сущность контроллинга  персонала состоит в обеспечении  до¬стижения предприятием поставленных  целей путем выработки уп¬равленческих  решений, направленных на реализацию  этих целей.

        Управленческое  решение — это выбор альтернативы  достижения организационных целей,  осуществляемый руководством в  рамках определенных полномочий  и компетенции.

         Практически  процесс принятия решений в  системе управле¬ния персоналом  представляет собой последовательные  действия менеджера по персоналу,  направленные на анализ возникающей  проблемы, генерацию вариантов решения  проблемы и реализа¬цию наиболее  оптимальной.

        Процесс принятия  решения состоит из следующих  этапов:

1)  идентификация проблемы;

2)  постановка цели;

3)  выбор критериев сравнения  и ранжирование критериев по  значимости;

4)  анализ альтернативных решений;

5)  выбор оптимального решения.

        Для оптимизации  управленческих решений могут  использо¬ваться методы математического  моделирования (теория игр, теория  очередей, линейное программирование) и экспертные мето¬ды (метод  сценариев развития ситуации, метод  комиссии, метод Дельфи, мозговой  штурм).

       Разработка решения  с помощью методов моделирования  пред¬полагает формулировку задачи, определение критериев анализа,  количественное измерение влияющих  факторов, построение мо¬дели, расчет  оптимального решения, установление  степени адек¬ватности модели  и найденного решения, заключительные  коррек¬тирующие операции.

        Экспертные  методы эффективны в решении  проблем, не под¬лежащих количественному  анализу. В ходе опроса группы  экспер¬тов собирается, обрабатывается  и интерпретируется банк их  мне¬ний, а затем с целью  минимизации субъективизма банк  мнений подвергается математическим  процедурам.