Критерии оценки эффективности процесса УП

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ПРОЦЕССА УП

Организационная эффективность —  если компания достигает целей, успешно  работает и не имеет проблем —  значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем — значит и наша работа тоже неэффективна.

- Денежный критерий — вписываемся  ли мы в рамки утвержденных  бюджетов, экономим ли мы для  компании деньги, оптимально ли  мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками)

- Временной критерий — «все  ли мы делаем вовремя» —  выполняем ли мы наши планы,  а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками.

Подробный количественный критерий —  нашу работу тоже можно измерять количеством  обслуженных внутренних клиентов, количеством  принятых на работу или уволенных, количеством  проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или  совещаний, показателями текучести  кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы —  например, соотношение количества проведенных  интервью и количеством принятых на работу.

- Бенчмаркинговый критерий —  просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком  — ТАК ли мы выполняем функции  и ЛУЧШЕ мы или ХУЖЕ их  по выбранным количественным  показателям.

- Достижение поставленных целей  — если перед нами ставятся  или мы перед собой ставим  цели, соответствующие критериям  «СМАРТ», значит, цель является  измеримой, то есть уже содержит  в себе какую-то меру, по которой  можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были  принять на работу 10 человек и  приняли 10, мы достигли цели, а  если приняли 8, то мы достигли  цели на 80%.

- Оценка эффекта — даже если  не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то  результат, по которому они  могут оцениваться. Если в результате  проведенного тренинга для торговых  агентов объем продаж компании  вырос на 1,5%, мы можем оценить  эффект от обучения, если в  результате изменения системы  стимулирования текучесть персонала  уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект  от нашей работы.

- Реакция или оценка стейкхолдеров  — наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем  с внутренними клиентами. С  помощью этого критерия мы  оцениваем нашу работу по ее  восприятию нашими внутренними  клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию  жалоб, отзывам и т. п.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКСПРЕСС- 
АУДИТА СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛА

- Соответствуют ли системы отбора, продвижения, обучения, аттестации  и стимулирования стратегии компании?

- Вы можете с уверенностью  сказать, что тратите на отбор  персонала не больше времени  и средств, чем другие компании  вашей отрасли? 

- Оцениваете ли вы соотношение  затрат и выгод каждого из  ваших действий в рамках функции  управления человеческими ресурсами? 

- Вы можете перечислить всех  ваших непосредственных клиентов/стейкхолдеров? 

- Участвуют ли стейкхолдеры  в разработке и принятии всех  основных решений вашего подразделения/службы/отдела?

- Довольны ли ваши клиенты  уровнем сервиса, который вы  им оказываете?

- Проводите ли вы периодически  формальный или неформальный  аудит функции управления человеческими  ресурсами?

ИНСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ  
В ХОДЕ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Опубликованная информация:

- отчетность,

- бизнес-планы,

- отчеты правительственным и  кредитным учреждениям,

- экономические обзоры,

- рекламные материалы организации. 

Опубликованная информация может  освещать:

- как условия и тенденции  в отрасли экономики, в которой  работает клиент, включая технологические  разработки и рыночные условия;

- правила обязательного соблюдения  для клиента;

- управленческая практика;

- трудовые отношения, отношения  между администрацией и профсоюзами.

. Записи и отчеты внутри организации-клиента  содержат информацию о внутренних  ситуационных условиях — ресурсы,  цели, планы, эффективность работы, в том числе сведения о технологии  и оборудовании, производственные  и сбытовые отчеты руководству,  информация о движении материальных  ценностей, данные оценки персонала. 

Использовать внутреннюю информацию организации-клиента удобнее, чем  собирать свою. Однако многие записи ненадежны  и субъективны. Использование записей  предполагает их проверку, достоверность  и соответствие современным условиям, т.к. содержание зависит от применяемых  критериев оценки событий и ценностей  лица, их составляющего.

Информация внутреннего консультативного подразделения или внутреннего  аудита.

 

4. Информационная база аудитора (аудиторской фирмы), содержащая  данные о постоянных клиентах  или об аналогичных, по ситуационным  характеристикам, организациях.

5. Наблюдения, специальные записи  и отчеты, информация по вопросникам  и устная информация, полученные  аудитором, в том числе, внутри  организации в результате бесед  с ключевым персоналом, имеет  большое значение в аудите, поскольку  является достоверной и доказательной.

Компетенция — это индивидуальная характеристика, определяющая качество выполнения работы.

Компетенции принято описывать  в поведенческих терминах.

Сравните:

- «Способен аналитически мыслить»,

- «Четко расставляет приоритеты  в выполнении задач».

В чем отличие компетенции от компетентности?

Компетенции относятся к индивиду и проявляются в контексте  различных типов поведения.

Компетентность относится к  работе как таковой и связана  со сложностью задания и результатами работы

Два подхода к созданию модели (перечня) компетенций:

Создается единая модель компетенций  для всех сотрудников компании. Но для каждой должности создается  свой идеальный профиль всех компетенций.

(Степень выраженности компетенции  «планирование» для директора  по продажам и бухгалтера разная)

Выделение нескольких общих компетенций, необходимых для всех сотрудников  компании, а также некоторых компетенций, необходимых для отдельных должностей или подразделений.

(Например, специально для менеджеров  по персоналу выделяется компетенция  «управление конфликтами», а для  бухгалтерии — «точность в  исполнении»)

Сколько компетенций должно быть выделено в компании?

«Магического числа» не существует. Однако, число должно быть удобным для работы, и все компетенции должны быть прямо связаны с целями компании и спецификой бизнеса.

Наиболее оптимальной является модель, состоящая из 5-7 общих для  всех сотрудников компании компетенций  и 2-5 специфических компетенций, необходимых  для эффективной работы в конкретной должности.

 

Кроме того, часто описывают и  личностно-важные свойства и качества сотрудника применительно к данной модели компетенций. На практике набор  состоит из 5-7 таких свойств и  качеств

Компетенции должны быть:

Исчерпывающими.

Перечень компетенций должен полностью  перекрывать все составляющие рабочей  деятельности.

Дискретными.

Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая  может быть четко отделена от других деятельностей.

Если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать  работу или людей.

Сфокусированными.

Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком  многое, как иногда говорят, «раздувать»  ее.

Например, «инициативность» должна быть совершенно конкретной.

Доступными.

Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально.

Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который  может быть по-разному истолкован разными менеджерами.

Конкретными.

Компетенции должны укреплять организационную  культуру и усиливать долгосрочные цели.

Если компетенции кажутся слишком  абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами

Современными.

 

Система компетенций должна обновляться  и должна отражать настоящие и  будущие (предсказуемые) потребности  организации.

Как и любая методика анализа  работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ  
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИИ

Привлечь к разработке модели компетенций  руководителей, которые будут использовать эту модель;

2. Предоставить сотрудникам полную  информацию о том, что и почему  происходит в компании;

3. Включать в описание компетенций  те стандарты поведения, которые  подходят для всех должностей  в компании

ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ  
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИИ

Получение заказа от руководства компании, уяснение цели;

2. Планирование проекта;

3. Создание рабочей группы;

4. Сбор и анализ информации;

5. Прописывание компетенций;

6. Проверка компетенций на валидность, оттачивание формулировок;

7. Тестирование модели на представителях  разных подразделений;

8. Презентация модели сотрудникам.

УСЛОВИЕ УСПЕХА В ПОСТРОЕНИИ  
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИИ

Поддержка руководства (эффективную  модель компетенций можно создать, только понимая стратегические цели компании);

 

Дееспособная команда, желательно из числа топ-менеджеров, представляющих различные подразделения компании (тогда удастся составить наиболее точные описания, и решить проблему сопротивления на этапах внедрения).

МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ  
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИИ

совещание;

 

2) структурированное интервью;

 

3) метод критических инцидентов

ВЫДЕЛЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ИНДИКАТОРОВ

Пример — поведенческие индикаторы компетенции «принятие решений»:

 

Выявляет нужную информацию;

Оценивает имеющуюся информацию;

Проверяет предположения;

Приходит к логическим выводам;

Определяет задачи и их приоритетность;

Принимает решения в отведенные сроки;

При необходимости может принимать  непопулярные решения;

Может принимать решения при  отсутствии очередности;

Оценивает прибыли и убытки от тех  или иных решений;

Берет на себя личную ответственность  за решения

СТРУКТУРА ОТЧЕТА О  
РЕЗУЛЬТАТАХ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Характеристика системы управления персоналом:

- Общая характеристика кадрового  состава организации.

- Структура и численность менеджерского,  исполнительного и обеспечивающего  персонала.

- Текучесть кадров и основные  причины.

Ключевые процедуры по управлению персоналом:

- Подбор и прием на работу.

- Оценка результатов работы.

- Стимулирование и мотивация  сотрудников.

- Аттестация персонала и разработка  индивидуальных программ развития.

- Организация и проведение обучения  для повышения и поддержания  квалификации.

- Развитие и поддержание корпоративной  культуры

Характеристика Службы по работе с  персоналом:

- Численность и квалификационный  уровень сотрудников службы персонала.

- Ответственность и полномочия.

- Соответствие кадровых документов  нормативным требованиям государственных  органов.

- Уровень взаимодействия сотрудников  службы с внутренними и внешними  клиентами