Корпоративный дух организации

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, также выработана оптимальная организационная структура компании. Но все же, некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, высвобождение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

Миссия, цели, принципы. Факт их существования - большой плюс, а то, что о них знают немногие, - это огромный минус.

Необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Стиль управления – один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На основе исследований был выявлен очень жесткий стиль управления. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный. Руководитель должен стать лидером-вдохновителем.

Меры для улучшения стиля руководства:

1. Необходимо введение совещаний ген. директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д.
2. Делегирование полномочий

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией
2. Введение награды – «Лучший работник года», объявление благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.
3. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

• показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

• ознакомительная экскурсия по строящимся объектам.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения:

1. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
2. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

Это принесет следующие положительные изменения:

1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе.
2. Улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда.
3. Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);
• привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).
• Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными. Но если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративного духа и использовании его для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Акульчев».

 

 

 

Заключение

Основные выводы по работе:

1. корпоративный дух неотделим от управленческой деятельности в организации. Процесс их взаимодействия имеет серьезное социальное содержание и может иметь такие же социальные последствия. Именно поэтому к основным параметрам в управлении следует относиться с осторожностью, чтобы не нарушить устойчивость социальной организации, не вызвать внутреннее напряжение;
2. уровень развития внутрикорпоративных отношений находится в прямой зависимости от состояния совокупного интеллектуального потенциала общества, его способности производить, усваивать и практически использовать новые знания, приборы и материалы, а также новые технологии;
3. организационная культура в её связи с корпоративным духом может рассматриваться как убеждения и знания, распространенные среди членов организации, однако культура важна для создания знания организацией. В свою очередь знание оказывается важнейшей составляющей частью инновационной деятельности социальных субъектов, т.е. сферой деятельности, направленной на получение нового знания и способствующей решению задач в интересах общества и отдельной личности/
4. корпоративный дух определяет мотивацию труда работников организации. Подбор адекватной модели изменений духа и культуры организации происходит на основе всестороннего анализа существующих аспектов культуры.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Абрамова, С.Г. О понятии «Корпоративный дух»./ С.Г. Абрамова, И.А.  Костенчук - М., 2005.

2. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ Д.Д.Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. Под ред. Д.Д.Вачугова.-М.: Высш. Школа, 2007.-367 с.

3. Власова, Н. Корпоративный дух //Дела, люди XXI/ Н.  Власова - №10, 2001.
4. Кандария, И.А. Формирование корпоративного духа в организации. // Управление персоналом / И.А. Кандария - №19, 2006.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2003.
6. Рогожин С.В. Теория организации: Учебник для вузов / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – 2-е изд. стереотип. – М.: Экзамен, 2006. – 315, [5] с.
7. Саймсон Г.А., Смитбург Д.И., Томсон В.А. Менеджмент в организации / Пер. с англ. – М.: РАГС, 1995.
8. Шикун А.Ф. Управленческая психология: Учебное пособие / А.Ф. Шикун, И.М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 332 с.

 

 

Приложение А

Определение стиля руководства трудовым коллективом

Данный опросник позволяет определить стиль руководства и тип лидера-руководителя в трудовом коллективе.

Инструкция: перед Вами 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трёх утверждений, обозначенных буквами a, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведённым трём утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: «+», «!», «*».

1. а) Вышестоящее руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали  именно ему. б) Старается всё решать  вместе с подчинёнными, единолично  решает только самые срочные  и оперативные вопросы. в) Некоторые  важные дела решаются фактически  без участия руководителя, его  функции выполняют другие.

2. а) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда  не просит. б) Приказывает так, что  хочется выполнить. в) Приказывать  не умеет.

3. а) Старается, чтобы его заместители  были квалифицированными специалистами. б) Руководителю безразлично, кто  работает у него заместителем, помощником. в) Он добивается безотказного  исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4. а) Его интересует только выполнение  плана, а не отношения людей  друг к другу. б) В работе не  заинтересован, подходит к делу  формально. в) Решая производственные  задачи, старается создать хорошие  отношения между людьми в коллективе.

5. а) Наверное, он консервативен, так  как боится нового. б) Инициатива  подчинённых руководителем не  принимается. в) Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а) На критику руководитель  обычно не обижается, прислушивается  к ней. б) Не любит, когда его  критикуют, и не старается скрыть  это. в) Критику выслушивает, даже  собирается принимать меры, но  ничего не предпринимает.

7. а) Складывается впечатление, что  руководитель боится отвечать  за свои действия, желает уменьшить  свою ответственность. б) Ответственность  распределяет между собой и  подчинённым. в) Руководитель единолично  принимает решения или отменяет  их.

8. а) Регулярно советуется с подчинёнными, особенно с опытными работниками. б) Подчинённые не только советуют, но могут давать указания своему  руководителю. в) Не допускает, чтобы  подчинённые ему советовали, а  тем более возражали.

9. а) Обычно советуется с заместителями  и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчинёнными. б) Регулярно общается с подчинёнными, говорит о положении дел в  коллективе, о трудностях, которые  предстоит преодолеть. в) Для выполнения  какой-либо работы ему нередко  приходится уговаривать своих  подчинённых.

10. а) Всегда обращается к подчинённым  вежливо, доброжелательно. б) В обращении  с подчинёнными часто проявляет  равнодушие. в) По отношению к  подчинённым бывает нетактичным  и даже грубым.

11. а) В критических ситуациях  руководитель плохо справляется  со своими обязанностями. б) В  критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более  жёсткие методы руководства. в) Критические  ситуации не изменяют способа  его руководства.

12. а) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо  знаком. б) Если что-то не знает, то не боится этого показать  и обращается за помощью к  другим. в) Он не может действовать  сам, а ждёт «подталкивания »  со стороны.

13. а) Пожалуй, он не очень требовательный  человек. б) Он требователен, но одновременно и справедлив. в) О нём можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14. а) Контролируя результаты, всегда  замечает положительную сторону, хвалит подчинённых. б) Всегда очень  строго контролирует работу подчинённых  и коллектива в целом. в) Контролирует  работу от случая к случаю.

15. а) Руководитель умеет поддерживать  дисциплину и порядок. б) Часто  делает замечания подчинённым  выговоры , замечания. в) Не может влиять на дисциплину.

16. а) В присутствии руководителя  подчинённым всё время приходится  работать в напряжении. б) С руководителем  работать интересно. в) Подчинённые предоставлены сами себе.

Ключ к методике определения стиля руководства трудовым коллективом

По всей совокупности ответов определяется доминирующий стиль руководства: авторитарный, демократический или либеральный

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ

№ вопроса	Варианты ответов			№ вопроса	Варианты ответов
	а	б	В		а	б	в
1	А			9	А
2	А			10			А
3			А	11		А
4	А			12	А
5		А		13			А
6		А		14		А
7			А	15		А
8			А	16	А