Корпоративная культура в ОАО МТС

высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Для внедрения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведётся с наибольшей эффективностью.

    При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании МТС, учитывалось три фактора:

наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;

твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

   Продолжительное лидерство компании МТС в определённой сфере бизнеса - на рынке сотовой связи, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

   В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

   В компании МТС существует два отличительных признака адаптируемой культуры:

- наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

- наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации.

    В условиях адаптируемой культуры все члены корпорации уверены в том, что руководство сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу компании. При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать всё необходимое для обеспечения её процветания. Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждается. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Руководство компании проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

   Адаптируемая корпоративная культура - самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы -- потребителях, сотрудниках, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов принятия решений в компании МТС.

   Когда стратегия определена, менеджеры, занимающиеся её проведением, заботятся о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое в соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.

   Приведение корпоративной культуры в соответствии со стратегией представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры честно и открыто говорят со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор подкрепляется видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждого, позволяют создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

   Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер убеждает сотрудников, что их усилия очень важны. За разговорами и планами следуют реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам ведения дел. Добиваются в корпорации МТС несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны"; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

    Высшее руководство компании МТС лично участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в МТС, значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

   Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

   Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.

Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

Таким образом, корпоративная культура компании МТС не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании.     Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала. В корпорации МТС существуют и так называемые субкультуры.

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию  корпоративной культуры в ОАО  МТС

    Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше.

   Компания МТС, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура МТС, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

    Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

    В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МТС при реализации стратегии:

1.быть в курсе всего, что происходит;

2.поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

3.поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;

4.обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;

5.поддерживать на высоком уровне этические нормы;

6.проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

     Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании МТС. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

1.учёт интересов всех, кто составляет "капитал" компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;

2.открытость по отношению к новым идеям;

3.оценку деятельности компании;

4.побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;

5.неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;

6.поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;

7.создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

    Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

   Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

   Таким образом, рекомендации по совершенствованию оргкультуры ОАО МТС предполагают:

- адаптацию и проведение стратегии  нового вида в зависимости  от происходящих событий;

- использование любых управленческих  инструментов, необходимых для проведения  внутренних действий, и поведение  в соответствие со стратегией.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

   Многие ученые и практики отмечают, что понятие "корпоративная культура" полезно и в исследовательском, и в практическом аспектах. Однако единой концепции не существует. Обилие определений объясняется прежде всего широтой содержания этого понятия. Даже в антропологии, откуда оно заимствовано, много разных школ и индивидуальных версий культуры. Отчасти поэтому исследования, весьма разнообразные по типу и тактике проведения (сравнительные, имитационно-экспериментальные, полевые, консультативная практика), а также по типу обследуемых организаций (деловые фирмы, больницы, университеты), трудно сопоставимы между собой. Культура управления в организации представляет собой многоаспектное явление. Ведь именно культура организации играет основополагающую роль, например, при принятии решения, определении корпоративной структуры, подборе нравственного персонала и т.п. Следовательно, оптимально выбранная культура управления может существенно повысить эффективность функционирования любой организации, в том числе и налоговых инспекций.

   Как бы то ни было, несмотря на критику применения самого понятия ОК и попытки замены его другими конструкциями, данное направление исследований корпоративного поведения завоевывает все больше сторонников и среди ученых, и среди менеджеров-практиков.