Корпоративная культура в ОАО МТС

Содержание:

Введение……………………………………………………………………… 3

1. Теоретические представления  о корпоративной культуре……………. . 4

1.1 Проблема определения понятия "корпоративная культура"………….  4

1.2 Виды корпоративной культуры…………………………………………  8

2. Корпоративная культура на примере ОАО МТС……………………….14

2.1 Краткая характеристика ОАО  МТС…………………………………… 14

3. Рекомендации по совершенствованию  корпоративной культуры в ОАО  МТС………………………………………………………………………… . 26

Заключение…………………………………………………………………. .29

Список литературы…………………………………………………………..30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

     Цель исследования - рассмотреть особенности формирования, развития и управления корпоративной культурой на примере ОАО МТС.

Задачи исследования: изучить теоретические подходы к определению понятия "корпоративная культура"; исследовать методику диагностики корпоративной культуры; выявить влияние корпоративной культуры на эффективность управления в компании МТС.

    Объект исследования - корпоративная культура в ОАО МТС. Предмет исследования - корпоративная культура и ее влияние на эффективность управления в компании МТС.

 

 

 

 

1. Теоретические представления  о корпоративной культуре

1.1 Проблема определения  понятия "корпоративная культура"

 

   Понятие "культура" относится к теоретическим конструкторам, изучаемым несколькими научными дисциплинами, каждая из которых исследует и интерпретирует его различным образом. Культура часто рассматривается как детерминанта социальной жизни, отражающаяся в языке, поведении, ритуалах и мифах той или иной группы людей. Такое понимание зародилось в рамках антропологии, изучающей исторически возникшие особенности народов, отличающие их от других - в первую очередь образ мышления и ценностные ориентации, системы символов, традиции и ритуалы.

     Существует несколько подходов к рассмотрению культуры организации. В самом общем виде можно выделить два способа использования данного понятия. В первом случае, культура рассматривается как одна из корпоративных подсистем (наряду с технологической, административной и т.д.), выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле термин "корпоративная культура" описывает атрибут или свойство группы и представляет собой "совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присушим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта. Определяемая таким образом культура может быть использована в исследованиях как внешняя независимая переменная (как влияние, например, национальной культуры на организацию) или как внутренняя переменная, характеризующая ценности или стиль одной или более организаций. Таким образом, организации обладают различными культурами.

Символический подход.

    Б. Вильперт, автор недавно опубликованного обзора исследований в области "корпоративного поведения", отмечает, что символическое направление в изучении организаций пользуется широкой популярностью по обе стороны Атлантики. Проблема так называемого "корпоративного символизма" или "символического менеджмента" анализируется в работах с конца 70-х гг. Основные посылки данного подхода:

1) смысл или интерпретации происходящего  в организации важнее того, что  происходит в действительности;

2) нестабильность и неопределенность, широко распространенные в большинстве организации, препятствуют рациональному решению проблем я принятию решений;

3) люди используют символы для  уменьшения неопределенности и  установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью. В качестве символов могут выступать эмблемы, флаги, мифы, анекдоты, клички, привычки, обычаи и т.п. Руководители посредством символов могут поддерживать идеологию организации и ориентировать сотрудников в сложном мире.

Когнитивный подход.

    Как отмечается в литературе исследование когнитивных и символических аспектов деятельности организации, рассматриваемых при этом как коллективные формы сознания, чрезвычайно важно при анализе современных корпоративных культур.

Систематический подход.

   Есть два главных подхода к определению культуры:

1. это наблюдаемые образцы поведения  членов сообщества, речь и способы  использования материальных объектов;

2. это то, что распространено  в умах членов сообщества, т.е. верования, ценности и идеи. объединяющие людей.

     Естественно, что появляются концепции, в которых культура понимается как сложное "естественно-искусственное" образование с двумя основными подсистемами: "нормативно-семиотической" и "материально-денонативной".

     П. Харрис и Р. Моран, в концепции которых целостный подход находит современное воплощение, включают в содержание ОК следующие десять характеристик:

1) осознание себя и своего  места в организации (одни культуры  ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);

2) коммуникационная система и  язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие  униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прически и т.п. отражают наличие множества микрокультур);

4) что и как едят люди, привычки  и традиции в этой области (организация  питания работников, включая наличие  или отсутствие таковых мест  на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие дотации на питание; периодичность я продолжительность питания: едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5) осознание времени, отношение  к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников: соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

6) взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту  и полу, статусу и власти, мудрости  и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7) ценности (как набор ориентиров  в том, что такое хорошо и  что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей корпоративной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что-то и отношение  к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость  и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т.п.; влияние религии и морали);

9) процесс развития работника  и научение (бездумное или осознанное  выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и т.п.);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность  по работе; разделение и замещение  работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы  и вознаграждение; продвижение по  работе и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Виды корпоративной  культуры

   Для сотрудников компании поведение руководителя определяет осознание себя и своего места в компании, отношение ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и мотивацию к работе и личной инициативе. Все это является проявлениями корпоративной культуры, по которым можно определить ее тип.  
    Камерон и Куинн выделяют следующие типы корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры. Эта типология выделена на основе следующих ориентиров – фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или  стабильностью/ контролем. 
    1.Клановая (семейная) культура  характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. 

    2.Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе». Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка. 

   3.Иерархическая (бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.   

 Данные типы культур свойственны, как предприятию в целом (т.е. есть  доминирующий тип), так и могут  являться отдельными субкультурами  в организации.

     Понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений. В реальности у руководителя не так много рычагов управления:  это организационная структура компании (функциональная подчиненность сотрудников), которая является достаточно понятной и гибкой частью организации, которую можно быстро поменять и оптимизировать с точки зрения бизнес-процессов компании, а также корпоративная культура, которая является намного более устойчивой частью компании, а потому изменить ее достаточно сложно. Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций.  Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе.   
    Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и – на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания. В противном случае, возникает организационная шизофрения – когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами. Как результат, постоянные клиенты довольны, менеджеры тоже довольны, а компания в долгосрочной перспективе терпит убытки и теряет свои позиции на рынке.  
      Чтобы управлять корпоративной культурой,  для руководителя важно выводить свою ценностную сферу на осознанный уровень, понимать истинные мотивы собственного поведения.  Таким образом, появляется реальный инструмент для управления, поскольку, любого рода управленческие решения в компании руководитель будет осуществлять не с позиции собственных представлений «хорошо/плохо», а с позиции функциональности для бизнеса.

     По мнению профессора  экономических наук  А.М.Вельбер  корпоративная культура распределяется по видам, представленным в таблице ниже.

Таблица 1

Вид корпоративной культуры (КК)	Описание	Преимущества	Недостатки
1.Преобладающий стиль управления организацией
1.1. Авторитарная (директивная) КК	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников	Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная КК может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется	Данная КК отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом
1.2. Либеральная (попустительская) КК	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек	Отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид КК может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины	Отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации.
1.3.Демократическая (коллегиальная) КК	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития	Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении
2. Уровень стабильности (устойчивости) КК
2.1. Стабильная КК	Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры	Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала	Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом)
2.2. Нестабильная КК	Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива	Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры	В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демонизирует персонал. Нестабильная КК может негативно сказаться и на внешнем имидже организации
3. Степень соответствия личных и общественных интересов организации
3.1.Интегрированная КК (высокая степень соответствия)	Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры	Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации	Засоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой)
3.2.Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)	Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие – повышенная конфликтность среди членов коллектива	При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК	Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности
4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей
4.1. Личностно ориентированная КК	Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов	Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю	Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам
4.2. Функционально ориентированная КК	Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания	Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная КК способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач	Существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации