Корпоративная культура предприятия

- определение миссии организации;

- определение основных базовых ценностей;

- формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

- описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном  руководстве. Этот документ особенно полезен  в ситуациях приема на работу и  адаптации новых сотрудников  и позволяет сразу понять, насколько  потенциальный сотрудник разделяет  ценности организации. При построении программы культурного строительства  фирмы можно выделить три сферы  деятельности фирмы:

-Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный);

-Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками);

-Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. 
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного  преобразования фирмы формируются  задачи этого самого культурного строительства (Табл. 5)

 

Таблица 5

Формирование задач культурного  строительства

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы управленческого  видения и прогнозирования.  2. Неэффективные стереотипы властного воздействия.   3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий:   - планирования и оценки приоритетов,   - делегирования,   - мотивации,   - контроля,   - управления климатом,   - подбора кадров.	Умения:   - выдавать задания,   - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,   - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной коммуникации.   2. Барьеры коммуникации.   3. Знания о технологии поведения:   - в обычных ситуациях,   - в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию до коллег  и начальства.   2. Вести споры.   3. Разрешать конфликты.   4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и  поведения, проявляющиеся в обслуживании.	1. Знания о потребительском поведении.   2. Законы, правила и табу обслуживания.   3. Законы рекламирования.   4. Конфликтология.   5. Психологические механизмы доверия.   6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт в отношениях  с клиентом.   2. Выявлять запросы клиентов.   3. Рекламировать и заинтересовывать клиента.   4. Вести переговоры.   5. Разрешать конфликты.   6. Управлять собой.   7. Управлять трудными клиентами.

 

  
         Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной  культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание» существующей  корпоративной культуры – диагностика,  исследование;

- «перевод в жидкое  состояние» - планирование и проведение  необходимых изменений;

- «замораживание» - закрепление  результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где  основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в  корпоративной культуре компании проявляются  несколько основных типов культуры.  

Следующим важным дополнением к  определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей  компании, то есть того, что лежит  в области базовых представлений  и установок:

- отношение сотрудников к компании;

- мотивация к работе;

- клиенториентированность;

- стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа  состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он и станет началом процесса изменений культуры.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

- система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

- способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

- представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной  культуры заключается во взаимном воздействии  ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

 

3.3 Методы формирования культуры, способствующей высокой мотивации персонала

 

Если  корпоративная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. Значит, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для формирования желательной культуры. Здесь можно выделить целый ряд методов:

- Поведение  руководителя;

- Заявления,  призывы, декларации руководства;

- Реакция  работников на поведение работников  в критических ситуациях;

- Обучение  персонала;

- Критерии, лежащие в основе назначений  и продвижений по службе;

- Система  стимулирования;

- Критерии  отбора в организацию;

- Поддержание  организационной культуры в процессе  реализации основных управленческих  функций;

- Организационные  ритуалы, традиции, правила и порядки;

- Широкое  внедрение корпоративной символики.

 Безусловно руководитель играет роль лидера. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Так же для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». Осведомленность, запоминание и понимание – этого результата добиться невозможно, не используя заявления и призывы, которые руководство вновь и вновь обращает к персоналу.

Руководитель  в любой ситуации должен оставаться образцом поведения для своих  сотрудников. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. “Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками”,  услышал он от президента компании.

Также еще одним  инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу является обучение, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Корпоративная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и приверженность персонала целям организации.

Опыт  лучших организаций показывает, что  широкое внедрение корпоративной  символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей  организации и чувство гордости за свою организацию.

Развитие  корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

 

 

 

 

4 ОПЫТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ «СТУДИИ ДИЗАЙН»

 

Студия Дизайн – компания, профессионально занимающаяся дизайном. Занимается и промышленным, и графическим  дизайном, знаменита своими работами в области веб-дизайна.

Студия славится своими демократическими традициями, но одновременно и жесткими требованиями к профессионализму и бережным и внимательным отношением к своим сотрудникам.

Каждый сотрудник Студии с момента приема на работу чувствует  свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет  корпоративные ценности, поскольку  они четко обозначены, приемлемы  и обсуждаются с первого момента  знакомства соискателя на вакансию в  Студию.

Для анализа  производительности труда Студии Дизайн в табл. 6 представлены основные технико-экономические показатели.

Таблица 6

Основные технико-экономические  показатели Студии Дизайн в 2004–2006 гг.

Показатели	2004 г.	2005 г.	Рост к 2005 г.		2006 г.	Рост к 2006 г.
			Абсолютный	Относительный		Абсолютный	Относительный
Объем реализованных проектов, услуг, т.р.	118536	117911	-625	99,47	301643	183732	255,82
Себестоимость проектов, услуг, т.р.	108794	106387	-2407	97,79	264626	158239	248,74
Численность ППП, чел.	2319	2393	74	103,19	2320	-73	96,95
Фонд оплаты труда ППП, т.р.	35383	47212	11829	133,43	67089	19877	142,10
Среднегодовая заработная плата одного работника, т.р.	152,4	196,8	4,44	129,13	289,2	9,24	146,95
Среднемесячна заработная плата ППП, т.р./мес.	12,7	16,4	0,37	129,13	24,1	0,77	146,95
Cреднегодовая выработка	51,12	49,32	-1,8	96,48	130,08	80,68	263,75
Среднемесячная выработка	4,26	4,11	-0,15	96,48	10,84	6,73	263,75

 

Продолжение табл.6

Опережение темпа роста з/пл. над темпами выработки				-32,65			116,80
Прибыль от реализации проектов, т.р.	9742	11524	1782	118,29	37017	25493	321,22
Рентабельность продаж, %	8,22	9,77	1,55	118,85	12,27	2,50	125,59

 

Как видно из таблицы 4.1 среднемесячная производительность труда на предприятии в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 3,52%, а соответственно и объем реализованной продукции на 0,53%. Это связано с тем, что общая численность сотрудников Студии до 2005 года неуклонно росла (таблица 7).

Следует отметить и то, что в период с 2004 по 2005 гг. наблюдалась резкая диспропорция в распределении возрастного  состава работников. Очень малое  количество молодых специалистов (что  тоже сказывается на производительности труда) – 15%, доля которых в современных  организациях должна составлять не менее 20%, с целью обеспечения устойчивого  кадрового резерва.

Кроме того в 2005 году в связи с увеличением  числа работников произошло опережение темпа роста заработной платы  над темпами выработки, что отрицательно сказалось на возможностях Студии к  формированию фондов, направляемых на дальнейшее развитие.

Для решения сложившихся  проблем руководство Студии начитает реализацию корпоративной культуры, в которую входят следующие программы:

- «Деньги, деньги, деньги»;

- «Кнут  и пряник»;

- «Команда, без которой мне не жить…»;  

- «Что  он нам несет, новый поворот?». 

Зарплата  – один из мотивирующих факторов, но не самый важный элемент. Хороший  уровень зарплаты может нравиться  персоналу 3-4 месяца, но если при этом остальные мотивационные элементы забываются, то зарплата уже не будет  так привлекать. Сегодня величина материального вознаграждения не является единственным фактором, определяющим степень лояльности сотрудника и результативность его работы. Для людей все большее значение приобретает интересная работа, участие в важных проектах, уважение со стороны руководства, ощущение причастности к ценностям компании, возможность продвижения по служебной лестнице и приобретения дополнительных знаний и навыков.