Корпоративная культура предприятия

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, к элементам  корпоративной культуры относятся  общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые  выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты  будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает  традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень  риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев:

- личная инициатива;

- степень риска;

- направленность  действий;

- согласованность  действий;

- управленческая  поддержка;

- контроль;

- идентичность;

- система вознаграждений;

- конфликтность;

- модели взаимодействия;

Оценивая любую  организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

 

3 РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Факторы формирование корпоративной культуры

 

Внешняя  среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две  организации,  функционирующие  в  одном  и  том  же окружении,  могут  иметь  очень  разные  культуры.  Это  происходит потому,  что  через  свой  совместный  опыт  члены  организации  по-разному  решают  две  очень  важные  проблемы.  Первая —  это внешняя  адаптация:  что  должно  быть  сделано  организацией  и как  это  должно  быть  сделано.  Вторая —  это  внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (табл. 1, 2)

Таблица 1

 Факторы внешней адаптации и выживания (по Э. Шайну)

Факторы внешней адаптации  и выживания	Действия, направленные на внешнюю  адаптацию и выживание
Миссия и стратегия	Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии
Цели	Установление специфических  целей; достижение согласия по целям
Средства	Методы, используемые для  достижения целей; достижения согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности
Контроль	Установление критериев  измерения достигнутых индивидом  и группами результатов; создание информационной системы
Коррекция	Типы действий, требуемые  в отношении индивидов и групп,не выполнивших задания

Таблица 2

 Факторы внутренней интеграции (по Э. Шайну)

Факторы внутренней интеграции	Действия, направленные на внутреннюю интеграцию
Общий язык и концептуальные категории	Выбор методов коммуникации; определение значения используемого  языка и концепций
Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп	Установление критериев  членства в организации и ее группах
Власть и статус	Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение  и распределение статусов организации
Личностные отношения	Установление правил об уровне и характере социальных отношений  в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого  уровня открытости на работе
Награждения и наказания	Определение желательного и  нежелательного поведения
Идеология и религия	Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных  контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

 

 

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым  задачам, методам их решения, реакции  на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают  общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

 

 

Рис.3 Типы культур как отношения власти в группе/организации  (по Р. Акоффу)

В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за  их  достижение.  В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис.3).

Отмечено, что работники  нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих  реальных  возможностях,  преимуществах  и  успехах.  Некоторые  компании  организуют  для  этих  целей  поездки  своих  сотрудников  и  на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в  организации знали о том, когда  можно допустить неудачу. Для  этого отдельные компании при  разработке новых проектов устанавливают  рубежи, на которых по причине неудачи  проект сворачивается.

Взаимодействуя,  члены  группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они  могут  прийти  к  выводу,  что  он  является  меняющимся  или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на  нововведения,  если  они  верят,  что  могут  провести  важные изменения  в  окружающем  их  мире  и  то,  что  раньше  составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения (рис. 4)

 

 

 

Рис.4 Факторы, оказывающие влияние на формирование организационной культуры.

 

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 3).

 

 

 

 

Таблица 3

Два подхода к формированию лидерами корпоративной культуры

 

 

 

В очень большой степени  влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется,  если  он  является  сильной (ярко  выраженная управленческая  культура) личностью,  а  организация  только создается. Механизмы внедрения  культурных основ лидерами представлены в Таблице 4.

Таблица 4

                              Механизмы внедрения культурных основ

№	Первичные механизмы внедрения  культурных основ	Вторичные механизмы внедрения  культурных основ
1	На что обращают внимание, что  оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических  случаях и при организационных  кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения  дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы

 

Продолжение табл. 4

4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения  уровня вознаграждения и статуса  работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной  философии, ценностей и убеждений

 

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления  в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они  обращают особенное внимание, критериев  назначения вознаграждения и распределения  ресурсов; критериев набора, продвижения  по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или  неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы  могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культуры, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные  механизмы культурных основ создают  так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях  он является отображением и проявлением  общих культурных представлений.

Следующий фактор, оказывающий  огромнейшее влияние на формирование корпоративной культуры и на бизнес в целом – это национальная культура.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Миссия  организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на корпоративную культуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, культура корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, корпоративная культура корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Структура и размер корпорации имеют большое значение. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.

Анализ  факторов  формирования  организационной  культуры  показывает, что они являются предметами развития и изменений в течение всей  жизни  организации. 

 

3. 2 Формирование корпоративной культуры

 

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, характеризующийся основными его шагами: