Контрольная работа по управлению персоналом

Прежде всего, целесообразно  определить, насколько эффективно используются материальные ресурсы. Известно несколько «контрольных точек», позволяющих измерять объем и интенсивность переподготовки управленческих кадров, а именно: доля затрат от фонда оплаты труда, идущая на повышение квалификации; количество дней в году, в течение которых каждый менеджер участвует в программах подготовки; удельный вес одновременно занимающихся в центрах по обучению в общей численности персонала.

Принято считать, что на всех этапах должно проводиться сопоставление  издержек и выгод, полученных от повышения  квалификации, а также наблюдения за динамикой их применения.

Различают ряд характеристик, позволяющих оценить результаты от проведения мероприятий по переподготовки и повышению квалификации управленческого  персонала. К некоторым из них  относится:

• снижение энергетических затрат;

• снижение аварийности;

• повышение мотивации  труда;

• увеличение прибыли организации;

• удовлетворение работой  подчиненных и т.д [6, c.41].

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых  для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более  широкий спектр навыков: в частности  навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности  сотрудника.

Изменения могут быть вызваны  внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1.  Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2.  Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3.  Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа  является сравнение результатов  до и после обучения и оценка  эффективности программы.

5. Первым шагом в обучении  является определение того, какое  обучение требуется и требуется  ли оно вообще. Главное здесь  - выяснить, какие процессы включает  данная работа, разбить ее на  подзадачи. Каждую, из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

6. Анализ задач: оценка  потребностей в обучении новых  сотрудников. Общей практикой,  особенно в отношении работников  низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

7. Особенно полезны здесь  описание работы и ее спецификация [4, c.82]. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

1. Описываются основные  операции и приемы выполнения  работы;

2. Указывается частота,  с которой совершаются операции  и приемы выполняемой работы;

3. Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;

4. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;

5. Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции

6. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него [2, c.34].

Анализ деятельности: определение  потребностей обучения постоянных сотрудников.

Суть анализа деятельности - в определении разницы между «не могу» и «не хочу» при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

Определить возможности  обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения  ситуации придет Вам на ум.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности  обучения. Цели определяют, какие функции  сможет выполнять стажер, успешно  закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

 

Ситуационная  задача №2. Критический анализ практики решения выбранной в ситуационной задаче №1 проблемы в конкретной организации

 

Фирма ЗАО  «Союз-электроника» образована в июне 1995 г. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. К настоящему времени внесено 50% уставного фонда. Основные виды деятельности предприятия - инновационная и торгово-закупочная деятельность в области электротехнических товаров. Деятельность  предприятия направлена на достижение основной цели первого этапа развития фирмы - увеличение капитала предприятия для его последующего инвестирования в инновационные проекты.

Организационная структура: директор, бухгалтер, начальники отделов, менеджеры продаж. Примерная  численность  персонала - 50-52 человека.

Так как фирма  занимается торговой деятельностью, значит, ее сотрудникам необходимо обладать коммуникативными навыками  хорошим  знанием делового этикета. Навыкам  общения с клиентами следует  уделить особое внимание при составлении  программ повышения квалификации  для сотрудников фирмы.

Рассмотрим  образовательную структуру служащих ЗАО «Союз-электроника» (см. Таблица 2.1.) 

Таблица 2.1.

Образовательная структура персонала ЗАО «Союз-электроника» на 01.06.2008

Категория	Списочная численность 100%	в/о		ср/спец.		ср/проф.
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего персонала в том числе:	52	15	28,8	21	40,3	16	30,7
руководители	9	9	100	0	-	-	-
Остальной  персонал	43	6	13%	21	48,8	16	37,2

 

Таким образом, доля персонала с высшим образованием велика среди руководителей – 100 %. 6 продавцов (13%) имеет высшее образование  и 21,1 (48,8%) - средне-специальное (в силу специфики профессии), 16 (37,2)% средне-профессиональное. На ЗАО «Союз-электроника» сформирована сильная команда специалистов, многие из которых уже несколько десятков лет работают на рынке.

Итак, можно  сделать вывод, что персонал ЗАО  «Союз-электроника» обладают высоким  образовательный уровнем.

Однако, современное динамичное развитие рынка требует постоянного повышения квалификации сотрудников. В ЗАО «Союз-электроника» функционирует система повышения квалификации  сотрудников.

Для наглядности  изобразим систему повышения  квалификации служащих ЗАО «Союз-электроника» в виде схемы (см. рисунок 2.2).

Рисунок 2. 1. Система повышения квалификации служащих ЗАО «Союз-электроника»

 

Подведем  итоги по численности персонала, получивших повышение квалификации за  2009 г.  (см. Таблицу 2.2. )

Таблица 2.2.

Численность служащих, получивших повышение квалификации

Форма повышения квалификации		I кв. 2009			II кв. 2009			III кв. 2009			IV кв. 2009
		чел		%	чел	%		чел		%	чел		%
Списочная численность служащих, повысивших  квалификацию		24		100	24	100		26		100	26		100
Тренинги Всего, чел. В том числе: руководители                  служащие   Курсы Всего, чел. В том числе: руководители                  служащие		-       -			6 5 1       -	25 20,8 4,2		-         -			5 5 0     8 4 4		19,2 19,2       30,8 15,4 15,4
Форма повышения квалификации		I кв. 2009			II кв. 2009			III кв. 2009			IV кв. 2009
		чел	%		чел		%	чел	%		чел			%
На рабочем месте у представителей зарубежных компаний-поставщиков Всего, чел. В том числе: руководители                       служащие		11 6 5	45,8 25 20,8		11 6 5		45,8 25 20,8	12 7 5	46,2 27,0 19,2		12 7 5			46,2 27,0 19,2
Итого: Всего, чел. В том числе: руководители                       служащие	11 6 5		45,8 25 20,8		17 11 6		70,8 45,8 25	12 7 5		46,2 27,0 19,2		24 15 9			92,3 57,7 34,6

 

Из таблицы 2.2 видно, что обучение служащих шло  неравномерно, доля обученных росла  непостоянно. Но заметно, что повышение  квалификации служащих наиболее активно  производилось в IV квартале 2009 г. Обучение прошли 92,3% служащих. Это можно объяснить общим улучшением положения предприятия, а также началом разработки системы корпоративного обучения в ЗАО «Союз-электроника», нацеленной на долгосрочную перспективу.

На основе представленных статистических данных проведем SWOT-анализ системы повышения квалификации ЗАО «Союз-электроника».

 

Таблица 2.3.

SWOT-анализ системы повышения квалификации ЗАО «Союз-электроника»

 

Сильные стороны Разработанная  и внедренная система  повышения квалификации Использование внешних  субъектов  обучения при повышении  квалификации сотрудников Широкий охват  сотрудников предприятия  системой повышения квалификации	Слабые стороны Неравномерное обучение служащих Непостоянный рост  доли обученных Отсутствие связи аттестации персонала  с  повышением квалификации сотрудников. Отсутствие системы выявления  эффективности  проводимого обучения
Возможности Улучшение финансового положения  предприятия позволяет развивать  систему повышения квалификации Контакты с обучающими организациями  позволяют увеличить  количество сотрудников, проходящих  повышение  квалификации	Угрозы Отсутствие связи  повышения  квалификации с аттестацией персонала  может  привести к неоправданному  расходу средств на повышение  квалификации

 

Таким образом можно сделать вывод, что систему повышения квалификации  ЗАО «Союз-электроника» необходимо совершенствовать с целью устранения выявленных в ходе анализа недостатков, которые заключаются в следующем:

- отсутствие  связи между аттестацией и  системой повышения квалификации  персонала может приводить к  бессистемному повышению квалификации  персонала предприятия, неоправданным  финансовым затратам, повышение  квалификации может проводиться  вне соответствия потребностей  персонала предприятия.

- отсутствие  системы выявления эффективности  проведенного обучения.

- неравномерное  обучение служащих в разные  периоды. 

На основе проведенного теоретического и эмпирического  анализа повышения квалификации ЗАО «Союз-электроника» можно предложить следующие мероприятия для устранения выявленных недостатков и увеличения эффективности системы повышения квалификации персонала.