Контрольная работа по управлению персоналом

Оглавление

 

 

Ситуационная  задача  №1.  Рассмотрение  теоретических  основ  одной  из указанных ниже тем на выбор: 3

1.  Кадровое планирование в организации 3

2.  Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников 3

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников 3

Ситуационная задача №2. Критический анализ практики решения выбранной в ситуационной задаче №1 проблемы в конкретной организации 14

Тестовые задания: 21

Библиографический список 25

 

 

 

 

 

Ситуационная  задача  №1.  Рассмотрение  теоретических  основ  одной  из указанных ниже тем на выбор:

1.  Кадровое планирование в организации

2.  Подготовка, переподготовка и повышение  квалификации работников

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников

 

В процессе планирования обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.). Учитывается также, в виде опережающей подготовки кадров, потребности строящихся объектов организаций.

Перспективное планирование часто называют стратегическим. Оно  опирается на учет многих факторов, наиболее важными из которых являются:

• концепция кадровой политики организации;

• концепция системы повышения  квалификации организации, которой  руководствуются учебные заведения;

• перспективы развития организации, в том числе применение новых  технологий, освоение новых месторождений, строительство новых промышленных объектов и т.п.;

• потребности в подготовки и обучении управленческого персонала [3, c.82].

Стратегическое планирование рекомендуется начинать с четкого  определения потребностей в обучении, переподготовке и повышении кваллификации, что предполагает ряд обязательных работ. Среди них важнейшей является составление списка работников, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для этого изучают сведения о том, когда менеджер проходил последний раз обучение, либо план модернизации подразделения. Может учитываться просьба и самого руководителя. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление. При этом следует иметь в виду, что они должны соответствовать тематической специализации учебных заведений. Наконец, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто ״повышение квалификации״, а конкретный её вид (стажировка, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).

Для каждой профессиональной  категории сотрудников  имеются  свои особенности в планировании  подготовки, переподготовки и повышении  квалификации. Рассмотрим планирование на примере управленческого персонала. Общими принципами организации обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров принято считать изучение теории и практики научного менеджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку.

При этом базовая подготовка ставит своей целью формирование менеджеров высшего звена и носит  межотраслевой характер. Должностную  подготовку проходят руководители низового и среднего звена перед назначением  на вышестоящую должность, и характер такой подготовки обычно можно оценить  как отраслевой. Квалификационная подготовка — это регулярная форма работы с управленческим персоналом с целью  помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой  работе [5, c.91].

Одним из самых простых  и эффективных методов обучения, подготовки и переподготовки управленческого персонала является самообразование, которое может осуществляться самостоятельно по индивидуальному плану самоподготовки. Исходными данными для его составления являются рекомендации высшего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В работе по такому плану предусматривается устранение недостатков в деловых и личностных качествах, стиле и методах руководства.

В план индивидуальной работы необходимо включить задания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления, организация работы по договорам, социология и психология в управлении.

После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается  учеба отчетом-собеседованием, где  решающей является оценка вышестоящего руководителя.

Помимо самоподготовки практикуется составлять план ежегодного обучения управленческого персонала. Он включает переподготовку кадров, как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Для ежегодного обучения могут  быть использованы такие формы, как  консультация со специалистами в  других организациях, применяющих новые  технологии, психологический тренинг  для приобретения уверенности, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т.д.

Чтобы повысить компетентность управленческого работника, обычно практикуют ежеквартальные беседы, консультации с компетентными юристами, которые  знакомят управленцев с новыми законами, постановлениями Правительства  РФ, новыми нормативными документами, преимущественно по вопросам организации  работы с кадрами, социальной защиты работников и др [7, c.29].

Семинары без отрыва от работы обычно проводятся продолжительностью не более 5 рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной  или нескольких организаций (подразделений).

При организации семинаров  с отрывом от производства необходимо стремится к тому, чтобы численность  групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой переподготовки не была более 10 рабочих дней. Такая  переподготовка обычно заканчивается  защитой реферата или контрольным  тестированием.

Для руководителей, работающих с зарубежными фирмами, бесспорно, требуется хорошее знание иностранного языка. Для этого необходимо один-два  раза в год проводить соответствующие  практикумы. Занятия в небольших  группах в течение 1-2 недель с  частичным отрывом от работы позволяют  специалистам поддерживать иностранный  разговорный язык на необходимом  уровне.

Опыт показывает, что следует  предусмотреть не менее чем один раз в год изучение управленческим персоналом общепринятых в мире правил деловой переписки, а также различных  новшеств в делопроизводстве и документообороте.

В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается  изучение социально-психологических  проблем общения между людьми.

В отличие от ежегодной  подготовки периодическое обучение руководителей проводится не реже одного раза пять лет и не чаще чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделениях системы  повышения квалификации для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации  труда [2, c.43].

Такое обучение должно проводиться  по учебным планам и программам. Сроки повышения квалификации для  руководителей обычно не превышают  двух месяцев (с отрывом от работы) или шесть месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажировка на должности в организациях с новейшими технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях. Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей руководителя.

Стажировки обычно проходят по индивидуальным программам, которые  разрабатываются администрацией заинтересованной организации и руководителя практики. При этом в программе указывают  место и время стажировки, в  какой должности стажируется  работник, цели и задачи стажировки, осваиваемые приемы и методы деятельности, этапы стажировки, а также оценку руководителя по итогам обучения.

Изучение передового зарубежного  опыта в отечественных учебных  центрах при соответствующих  условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется  перенести с учебы в учебных  центрах на посещение и анализ практической работы производственных подразделений организации. Причем, не столько в целях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечественных менеджеров на организацию управленческой деятельности.

Независимо от вида переподготовки все программы повышения квалификации составляются с учетом особенностей взрослой аудитории.

К такого рода особенностям можно отнести то, что взрослый человек, оказавшись в роли обучаемого, нередко стремится управлять  процессом, самостоятельно выбирать, что  и как изучать. Кроме того, взрослый "ученик" обладает достаточно большим жизненным и профессиональным опытом, который служит своеобразным фильтром при получении и осмыслении информации. Восприятие нового наиболее эффективно тогда, когда повышение квалификации базируется на имеющихся у слушателя навыках. Познание нового начинается от уровня существующего практического опыта и уже затем продвигается к более абстрактным представлениям. В этом смысле обучение руководителей является процессом в немалой степени ассоциативным, поскольку они постоянно соотносят вновь изученное и освоенное с тем, что было изучено и апробировано на практике ранее[4, c.56].

Менеджер-практик в своей  профессиональной деятельности постоянно  сталкивается с необходимостью решать конкретные проблемы и задачи, поэтому  повышение квалификации должно быть проблемно-ориентированным, а все  обобщения и теоретические вопросы  следует доводить до практического  решения реальных проблем и моделей  поведения в реальных ситуациях. И если уже во время занятий  предоставляется возможность попрактиковаться в применении новых знаний и навыков  без страха совершить ошибку, мотивация  к дальнейшему росту квалификации значительно усиливается.

Иногда готовность руководителей  к повышению квалификации ослабляется  из-за того, что этот процесс сопровождается некоторым психологическим дискомфортом, то есть человек должен наработанные, привычные знания, навыки и способы действия заменить на вновь изученные или скорректированные.

Как правило, для обучения взрослых людей требуется больше времени, чем для работы с молодежью, так как с возрастом усиливаются  чувства консерватизма и недоверия  к новому. Но в то же время у  взрослых и опытных менеджеров больше здравого смысла, знаний и опыта. Они  воспринимают новое скорее через понимание, нежели через запоминание. Поэтому слушатели должны постоянно осмысливать свои действия и четко представлять цели изучения нового. Менеджерам следует давать неограниченную возможность высказывать свои сомнения, а в случае непонимания – в спокойной обстановке выяснить непонятное [1, c.85].

Перечисленные особенности  взрослой аудитории накладывают  свой отпечаток на приемы и методы переподготовки кадров. Поэтому при  планировании программ обучения нужно  учитывать всю гамму различных  методов и способов, варьируя их в зависимости от ситуации. Это  сложный и долгий процесс, требующий  немалых усилий со стороны как менеджеров кадровых служб, так и преподавателей различных курсов и школ повышения квалификации.

Оперативным планированием  переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебных  заведений и центров, потребности  организаций в каждом из видов  обучения, сроки и продолжительность  учебных занятий, состав групп, тематика занятий, места обучения для каждой организации, особенности финансового  и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.

Исходной базой для  составления плана являются:

• предложения подразделений  организации в области направлений  специализации, сроков и пропускных возможностей учебных заведений (отраслевых и межотраслевых);

• анализ информации и выводов  последней аттестации руководителей;

• предложения учебных  заведений при прямых связях с  организацией;

• планы перспективного обучения управленческого персонала организаций (подразделений) [5, c.39].

Составление ежегодного сводного плана проводится на основе анализа  заявок от организаций (подразделений).

Программы повышения квалификации подбираются с позиции задач  обучения (предстоящее повышение  руководителя, изменение определенных требований к занимаемой должности, недостаточно эффективное функционирование и др.). При выборе программ и в  самом процессе переподготовки менеджера  в первую очередь учитывается, требует  ли коррекции стиль его руководства, достаточен ли его теоретический  и практический опыт, как воспринимает он свои сильные и слабые стороны, какие у него целевые ориентации и установки, насколько он восприимчив  к различным методам обучения.

Анализ результатов входного контроля знаний и умений позволяет  составить индивидуальные программы  обучения. Они формируются на основе базовых (типовых) программ, разработанных  для каждой категории управленцев  и должности.

В процессе обучения с применением  автоматизированных обучающих систем (АОС) индивидуальные программы могут  корректироваться в зависимости от начального «багажа» знаний по конкретной дисциплине и способности персонала воспринимать новые знания.

На всех этапах функционирования системы непрерывного обучения управленческого персонала организации производятся расчеты стоимости и экономической оценки эффективности технических и программных средств, учитывая человеческие ресурсы.