Контрольная работа по "Менеджменту"

Стресс  может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью  организации или событиями личной жизни человека.

Организационные факторы.

Рассмотрим  те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс.

1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени - налицо конфликтная ситуация, которая и приводит к стрессу.

2. Конфликт  ролей.

Конфликт  ролей возникает тогда, когда  к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может  получить задание немедленно реагировать  на просьбы клиентов, но, когда его  видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять  полки товаром.

3. Неопределенность  ролей.

Неопределенность  ролей возникает тогда, когда  работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта  ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная  работа.

Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и  менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что  кажется интересным или скучным  для одного, совсем не обязательно  будет интересно другим.

5. Существуют  также и другие факторы.

Стресс  может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого  освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между  полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации  и необоснованные требования сотрудников  друг к другу, межличностный конфликт тоже могут вызвать стресс.

Личностные  факторы.

Каждый  человек по-разному реагирует  на внешний стрессор. В этом проявляется  его индивидуальность. Следовательно, личностные особенности самым тесным образом связаны с формой реагирования на стрессор и вероятностью развития негативных последствий.

 

1.4. Методы борьбы и профилактика стресса

Обратимся к активным способам повышения общей  устойчивости человеческого организма. Их можно попытаться разделить на три группы:

• Первая группа – включает способы, использующие физические факторы воздействия – это физическая культура, закаливание организма, бег трусцой и т.д.

• Вторая группа – аутогенная тренировка, психотерапия, гипноз.

• Третья группа способов повышения общей устойчивости организма связана с биологически активными веществами.

Релаксация - это метод, с помощью которого можно частично или полностью  избавляться от физического или  психического напряжения. Релаксация является очень полезным методом, поскольку  овладеть ею довольно легко – для  этого не требуется специального образования и даже природного дара. Но есть одно непременное условие  – мотивация, т.е. каждому необходимо знать, для чего он хочет освоить  релаксацию.

Концентрация

Неумение  сосредоточиться - фактор, тесно связанный  со стрессом.                

Регуляция дыхания

Человек имеет возможность, сознательно  управляя дыханием использовать его  для успокоения, для снятия напряжения - как мышечного, так и психического, таким образом, ауторегуляция дыхания может стать действенным средством борьбы со стрессом, наряду с релаксацией и концентрацией.

Образ жизни - это наша повседневная жизнь с  раннего утра до позднего вечера, каждую неделю, каждый месяц, каждый год. Составными частями активного и релаксационного  образа жизни являются и начало трудового  дня, и режим питания, и двигательная активность, и качество отдыха и  сна, и взаимоотношения с окружающими, и реакция на стресс, и многое другое. Именно от нас зависит, каким  будет наш образ жизни - здоровым, активным или же нездоровым, пассивным.

Активность  – единственная возможность покончить со стрессом: его не пересидишь и не перележишь.

Стресс-менеджмент или управление стрессом

Понятие стресс-менеджмента, как и многие другие понятия, связанные с бизнесом, пришло к нам с Запада. В Европе и Америке услугами психологов и психоаналитиков пользуются практически все, так как твердо убеждены, что стресс, вызванный постоянными неурядицами в семье, напряженными отношениями на работе, информационными перегрузками, не только пагубно сказывается на здоровье, но и во многом снижает экономические показатели работы.

Россияне уже более  десяти лет ведут бизнес в режиме хронического стресса, не пытаясь психологически защититься от него. Основные силы уходят на экономическое выживание в  условиях полной нестабильности. Руководителям  трудно планировать деятельность компании на несколько лет вперед, поэтому  они всегда находятся в ситуации, когда нужно оперативно принимать  правильное решение в условиях жесткого ограничения во времени, а это  информационный стресс. Менеджеры, продавцы, секретари часто вынуждены выслушивать  жалобы недовольных клиентов, испытывая  при этом эмоциональный стресс. Нередко  в компании активно идут карьерные  войны, плетутся интриги, что создает  стрессовую ситуацию внутри коллектива. Чтобы достойно справиться со всем этим, и существуют услуги по стресс-менеджменту.

Безусловно, проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителям  или рядовым сотрудникам, разные, отсюда и деление услуг по стресс-менеджменту: коучинг руководителя, тренинги для персонала, выравнивание микроклимата в коллективе.

Коучинг, или работа с первым лицом организации

Коучинг означает сопровождение, личное наставничество, тренерство. Руководителями, владельцами компаний становятся, как правило, люди незаурядные. Это яркие личности, умеющие достаточно успешно вести бизнес. Поэтому и к коучеру, или VIP-тренеру первого лица организации, предъявляются серьезные требования. Он должен быть профессионалом в своем деле, разбирающимся в вопросах не только психологии, но и имиджа, PR и т. д. Такой специалист не может быть ни членом команды, ни партнером. Это всегда сторонний консультант, работающий в условиях полной конфиденциальности, у которого нет мотивов влиять на решения своего клиента. Основная задача коучера - это психологическая диагностика для определения базовых психологических преимуществ руководителя, выявления его успешных стратегий поведения, а наряду с этим и неуспешных, ограничивающих, стратегий в целях их дальнейшей коррекции и компенсации.  Роль консультанта-коучера не в том, чтобы подсказать руководителю правильное решение в сложной ситуации, а в том, чтобы создать широкое информационное поле, помочь определить, какие плюсы или минусы руководитель получит при принятии того или иного решения, увидеть жизненные стратегии руководителя, которые уже помогали ему добиться успеха в прошлом, и привнести недостающие ресурсы в нынешнюю сложную ситуацию.

Выравнивание  микроклимата в коллективе

Микроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: от того, как подобраны сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации  персонала, насколько личные цели сотрудников  согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать  профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях.

Стресс-менеджмент уверенно занимает свою нишу на рынке кадровых услуг. И хочется верить, что с  его помощью удастся снизить  уровень психологических нагрузок, которые испытывают руководители и  сотрудники бизнес-структур, наладить бесперебойную работу в компании, направленную на получение хорошего результата.

 

2. Разработать (или проанализировать) систему контроля труда в подразделении.

2.1. Понятие контроля  труда

 Начинаем  с ответа: «Что такое контроль?». А суть процесса в том, что это сравнение.

Это сравнение:

• цели с фактом;

• указания с результатом;

• инструкции с ее исполнением;

• процесса с технологической картой.

        Если у нас нет целей, инструкций, указаний и технологических карт, можем ли мы контролировать? Если  руководитель идет к подчиненным  или вызывает их для контроля, а у него нет параметров  для измерения и сравнения,  то это не контроль, это что-то  другое, у чего нет названия. Если  параметры, которые начальник  предъявляет к результатам или  работе подчиненных, не доведены  заранее до подчиненных, то  подчиненные не понимают, что  хочет от них начальник при  очередном контроле. Если параметры  для контроля разные при каждом  контроле, то отношение подчиненных  к начальнику может быть не  очень (или совсем не) позитивным. Второй вопрос – зачем нужен  контроль? Ответ такой – регулярно  исполняется только то, что регулярно  или внезапно контролируется. Вряд  ли можно рассчитывать на то, что все наши сотрудники будут  делать все, что от них требуется,  если не будет четкого контроля. Именно поэтому руководитель  обязан контролировать все указания, отданные им.

     Контроль может осуществляться через наблюдение за подчиненными, устный доклад или письменный отчет. Фактически контроль – это сбор информации и сравнение с тем, что мы задумывали. Таким образом, методы контроля – это:

• опрос (устные и письменные отчеты, доклады и т.д.);

• наблюдение (фотография рабочего дня и т.п.);

• измерение (сравнение со шкалами и параметрами);

• эксперимент (практические задачи и упражнения, имитация и моделирование и т.д.) .

Вопрос  третий – каким бывает контроль? Можно рассматривать несколько форм или классификаций контроля.

Первая  классификация связана со временем. По этой классификации 

контроль  бывает:

• плановый

• постоянный

• внезапный. 

   Плановый контроль мы осуществляем  по заранее определенным плану  и методам. При этом и план, и методы заранее известны  подчиненным. Это контроль дискретен,  т. е. не осуществляется непрерывно  и постоянно. 

   Постоянный контроль осуществляется  непрерывно по заранее определенным  показателям и определенными  заранее методами. Постоянный контроль  дороже дискретного по затратам  ресурсов на него. Поэтому постоянный  контроль уместен там, где идут  важные процессы, особенно те, которые  могут привести к серьезным  потерям или несут угрозы серьезных  несчастных случаев или катастроф.

     Внезапный контроль представляет  отдельный интерес. Он может  сочетаться как с плановым, так  и с постоянным контролем и  дополнять их. При этом при  плановом контроле он может  проводиться по тем же самым  параметрам, которые контролирует  плановый контроль, а при постоянном  – оценивать неконтролируемые  обычно параметры или оценивать  те же параметры, только контролерами  от вышестоящей инстанции или  независимыми внешними контролерами.

 

 

2.2. Методика организации и проведения поведенческих аудитов безопасности (ПАБ)

 

1. Область применения.
1. Настоящая Методика разработана с целью установления единого порядка проведения поведенческих аудитов безопасности (далее по тексту ПАБ) в ОАО «Северсталь».
2. Поведенческие аудиты безопасности являются обязательным дополнением к существующим видам контроля, направленным на выполнение  установленных государственных нормативов и стандартов ОАО «Северсталь» в области безопасности труда.
3. Настоящая Методика является обязательной для использования руководителями и специалистами всех уровней (далее – руководители), которые по роду своей деятельности посещают производственные объекты.
4. Требования настоящей Методики распространяются на:

а) предприятия  дивизиона «Северсталь Российская Сталь»;

б) подрядные  и субподрядные организации, которые  должны соответствовать требованиям  политики и стандартов ОАО «Северсталь» в области безопасности труда  по условиям контрактов и договоров.

2. Общие положения.
1. Причиной подавляющего большинства происшествий являются опасные действия персонала.

ПАБ направлен  на выявление, предупреждение и предотвращение опасных действий и опасных условий.

2. Проведение поведенческих аудитов безопасности осуществляется с целью: