Контрольная работа по "Менеджмент"

 

Содержание

1 тема: элементы организации  и процессов управления. 
1 вопрос: подходы в управлении………………………………………………...3

2тема: связывающие процессы 
2 вопрос: организационные коммуникации……………………………………..8

3 тема: функции управления 
3 вопрос: содержательные теории мотивации…………………………………13 

4 тема: групповая динамика  и руководство 
4 вопрос: формы власти и влияния……………………………………………..16

5 тема:обеспечение эффективности  деятельности организации 
5 вопрос: стадии становления маркетинговой деятельности…………………19

Список литературы………………………………………………………………20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 тема: элементы  организации и процессов управления. 
1 вопрос: подходы в управлении

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. 
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. 
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Процессный подход

Процессный подход был  впервые предложен приверженцами  школы административного управления, которые пытались описать функции  менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность  этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных  действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень  важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии  взаимосвязанных действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций. 
Функции процесса управления 
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. 
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса: 
1. Где мы находимся в настоящее время? 
2. Куда хотим двигаться? 
3. Как мы собираемся сделать это? 
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. 
Ораганизация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. 
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. 
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.  
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. 
Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. 

Системный подход

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается  в том, что они сосредоточивают  внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность  управления как результирующую, зависящую  от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило  для руководителей задачу увидеть  организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются  с внешним миром. Эта теория также  помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. 
Системные концепции 
Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система. 
• Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. 
Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны. 
 
Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы. 
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. 
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. 
 
Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. 
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. 
Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным. 

 

 

Ситуационный  подход

Центральным моментом ситуационного  подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. 
Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны.

Методологию ситуационного  подхода можно объяснить как  четырех шаговый процесс: 
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. 
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. 
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. 
Таким образом, для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

 

 

 

 

2тема: связывающие  процессы 
2 вопрос: организационные коммуникации

Организационные коммуникации

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов  усовершенствования вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности  вашей управленческой деятельности. Однако управляющий также должен иметь представление о препятствиях на пути обмена информацией в организации  и методах совершенствования  такого обмена. О сильном влиянии  коммуникаций на успехи организации  сообщал Артур Вуд, который был  руководителем фирмы «Сирс». Рассказывая  о том, как его фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долларов, он заявил: «Много лет тому назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело – улучшить коммуникации».

Препятствия в организационных  коммуникациях 

ПЕРЕКРУЧИВАНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация двигается внутри организации, содержание сообщений  немного искажается. Такое перекручивание может быть обусловлено рядом  причин. Сообщения могут искажаться неумышленно через осложнение в  межличностных контактах. Сознательное перекручивание информации может иметь  место, когда какой-либо управляющий  не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение  так, чтобы изменение содержания происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией  в результате перекручивания сообщений  могут возникать также в результате фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщение, для того, чтобы из одного какого-то уровня на другой уровень организации  или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей  ясности разные сведения придется подытоживать и упрощать перед отправлением сообщений  в разные сегменты организации. Поскольку  именно управляющие определяют, какие  сообщения направлять, всяческие  препятствия в межличностных  контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентирование на других сообщениях. Такой отбор  может стать причиной непоступления  важной информации в другой сектор организации или поступления  информации туда с существенным перекручиванием  содержания. В соответствии с одним  исследованием, лишь 63% содержания информации, которая отправляется советом директоров, поступало к вице-президентам, 40% – к начальникам цехов и 20% – к рабочим.

Сообщения, которые отправляются наверх, могут искажаться через расхождения  статусов уровней организации. Руководители высшего звена имеют высший статус, потому возникает тенденция поставлять им только позитивную информацию. Это  может приводить до того, что подчиненный  не информирует руководителя о потенциальной  или существующей проблеме, поскольку  «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Дальше, поскольку подчиненные  часто хотят получить одобрение  от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные  расхождения сильно отображаются на качестве обмена информацией. В числе  других причин, которые мешают работникам передавать информацию наверх, могут  быть страх перед наказанием и  ощущение тщетности этого дела.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Препятствия на пути обмена информацией  могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, занятый переработкой информации и  необходимостью поддерживать информационный обмен не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же касается и обмена информацией. К сожалению понимание руководителем  важности информации может отличаться от того же понимания ее важности другими  работниками организации.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА  ОРГАНИЗАЦИИ. Если структура организации  продумана плохо, возможности руководителя планировать и достигать реализации поставленных целей сужаются. В организации  с многочисленными уровнями управления растет вероятность перекручивания информационных сообщений, поскольку  каждый следующий уровень управления может корректировать и фильтровать  сообщение.

К другим аспектам, которые  могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также  способ организации власти и распределения  заданий. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут  конфликты между разными группами или отделами организации.

Совершенствование коммуникаций в организациях

РЕГУЛЯЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации  должны представлять потребности в  информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих  информационных потребностей, а также  других потребителей информации в организации. Он должен пытаться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принятых им решений и показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регуляция информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию  обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или  несколькими подчиненными для обсуждения изменений, новых приоритетов, распределения  работы и тому подобное Руководитель может также за своим усмотрением  отдать преимущество варианта периодических  встреч при участии всех подчиненных  для рассмотрения тех же вопросов. Много организаций настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может употреблять  подобных мероприятий, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем  или товарищами по работе.

Планирование, реализация и  контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования  информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов  стратегии, целей и назначений, необходимых  для более эффективной реализации намеченного, контроля хода выполнения работ, отчеты за результатами такого контроля – это дополнительные действия, подвластные руководителю.