Контрольная работа по "Инновационному менеджменту"

Важно подчеркнуть еще одно обстоятельство. Хотя решающую роль в развитии науки  играют крупные открытия, вехи, как  мы их выше назвали, они не могут  появиться в отрыве от общего объема результатов научно-технической  деятельности, а только как определенная часть этого объема, включающего  все категории качества - от рутинных до первоклассных. Общий объем результатов можно представить себе как некую пирамиду, а уровни качества - как плоскости, параллельные ее основанию. Первоклассные открытия составят верхний слой пирамидального объема, отсеченный высшим уровнем качества. У каждого иного слоя свои функции в обслуживании НТП, и все слои по-своему важны и необходимы. Мы не можем произвольно разделить такую структуру на части и направить ресурсы на какой-то один выбранный нами уровень, в результате этого просто несколько увеличится объем пирамиды, но содержание слоев останется прежним. Перечисляемые нами закономерности объективны, они действуют независимо от того, понимают ли их все или кто-либо из субъектов научно-технической деятельности. Фактически вряд ли кто-то из них задумывается над подобными вопросами в ходе своей работы. Но, наблюдая и анализируя эволюцию научно-технической политики развитых государств за послевоенный период, мы можем констатировать ряд важных новых моментов.

1. Крупные исследовательские программы,  или мегапроекты, имеют четко выраженную тенденцию к интернационализации, они требуют столь больших расходов, что необходимо объединять усилия ряда государств, в одиночку их не могут осуществить даже самые богатые страны. Примерами таких проектов могут служить работы по созданию реактора, использующего процесс ядерного синтеза, разработка и эксплуатация телескопа Хаббла, крупных ускорителей элементарных частиц, радиотелескопов, строительство и эксплуатация космической станции, программа "Геном человека" и т.п.; международными являются все программы ЕЭС и многие предметно-ориентированные европейские проекты - создание космической техники силами ЕКА, проект европейского истребителя пятого поколения и прочие.

2. На уровне отдельных государств  научно-технические проблемы повышения  технического уровня и конкурентоспособности  той или иной отрасли производства  решаются в рамках так называемых "национальных программ" , объединяющих усилия государства, академического сектора и ведущих в данной отрасли частных концернов. Общими усилиями выполняются все этапы доконкурентной стадии разработки нового поколения изделий, решаются фундаментальные научные задачи, исследуются новые физические эффекты и способы их применения, изыскиваются принципиальные технические решения, разрабатываются макеты и прототипы, испытательные стенды и комплекты оборудования для апробации новых технологий, но не создается конкретная рыночная продукция. Последняя создается на основе совместно полученного задела отдельно каждой фирмой-участником программы применительно к ее специализации и технологическим возможностям. Здесь и разворачивается конкурентная борьба за то, чтобы скорее и эффективнее реализовать результаты общих усилий. При этом на базе одного - двух прототипов появляются десятки, а то и сотни разнообразных рыночных продуктов. Совместные ИР не ослабляют конкуренции между участниками программы а повышают конкурентоспособность каждого из них и тем самым, по сути дела усиливают конкуренцию, но уже на ином, более высоком и сообща достигнутом уровне.

3. На отраслевом уровне силами  основных производителей создаются  исследовательские консорциумы  с участием государства или  без него и опять-таки на  доконкурентной стадии решаются общеотраслевые проблемы. Типичный пример - американский консорциум "Sematech".

Нужно подчеркнуть, что коллективные ИР организуются их участниками не вместо собственной исследовательской  базы и не в ущерб ей, а лишь наряду с нею и в дополнение к ней. Собственный научный потенциал  является необходимым условием участия  в кооперации и возможности извлечь  из нее наибольшую пользу.

4. Государство за последние полвека  постепенно расширило свою поддержку  национальных ИР до такой степени,  что она охватывает сегодня  в той или форме практически  все стадии инновационного цикла  и все категории частного предпринимательства  - крупные, средние и мелкие  формы. При этом государство  использует все свои "ипостаси" , выступая и как благожелательный законодатель, и как один из основных источников финансирования национальных ИР, и как крупный заказчик и покупатель новой технической продукции, и как важный субъект инновационной деятельности (государственный сектор ИР), и как координатор всех секторов, и как политическая сила, способная внутри страны в значительной мере определить отношение общества к проблемам развития науки и техники, а вне страны оказать политическое, дипломатическое, а то и военное давление в интересах национального бизнеса.

5. Особое внимание государства  развитых стран уделяют среднему  и малому бизнесу. В США даже  есть специальная администрация,  аналог министерства. Ее единственной  задачей является комплексная  поддержка данного вида предпринимательства.  И это не случайно. Небольшие  фирмы, по данным Национальной  комиссии по занятости и малому  бизнесу (4, с. 11), обеспечивают почти  50% занятости в частном секторе  и половину внутреннего валового  продукта (ВВП) страны. Но не только  в этом дело. Статистика свидетельствует, что малые и средние предприятия - один из наиболее активных компонентов национального инновационного комплекса. Число ученых и инженеров, приходящееся на 1000 работающих, у больших и малых фирм одинаково, а стоимость ИР, приходящаяся на каждый доллар объема продаж, на больших фирмах примерно вдвое выше. Малые фирмы проводят ИР, затрачивая на одного ученого или инженера ресурсов вдвое меньше, чем большие (5). Конечно, малые фирмы могут далеко не все. Им не по силам космическая и иная крупная техника, но поле деятельности в области высоких технологий и без этого очень широко. Добавим сюда гибкость малого бизнеса, его готовность к риску, не свойственные крупным корпорациям и столь необходимые для динамичного обновления производства. Короче говоря, малый бизнес обладает богатейшим инновационным потенциалом, является полноправным "двигателем прогресса" и потому объектом забот со стороны органов власти всех уровней, оказывающих им налоговую, кредитную, консультативную и административную помощь.

6. Обозначим, не раскрывая подробно, еще два важных направления  деятельности государства в поддержку  инновационного климата в стране: а) силами своих научных организаций  и с привлечением экспертов  из частного и университетского  сектора власть выполняет большой  объем прогностических работ  и мониторинг состояния мировой  научно-технической сферы, стремясь  на возможно более ранних стадиях  обнаружить наиболее перспективные  "точки роста" , с тем чтобы взять их под наблюдение и, если целесообразно, под опеку. Так, в Японии Министерство внешней торговли и промышленности регулярно публикует обстоятельные 10-летние "Предвидения" (Visions), которые сбываются с хорошей точностью. В США в составе Министерства обороны функционирует Агентство перспективных исследовательских проектов (Advanced Research projects agency), задачей которого является обязанность постоянно "держать руку на пульсе" событий, происходящих в сфере ИР, будь то в университетах, государственных лабораториях или в частном секторе, отыскивать новые потенциально полезные идеи, как бы рискованны они ни были, и создавать условия для их реализации.

 Инновационные стратегии:

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
• повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;
• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Каковы особенности  инновационного стратегического поведения  организаций и их влияние на систему  управления?

  Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства для того, чтобы соответствующим образом  и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.    

Стратегический менеджмент – это  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал, как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, адекватные воздействию  окружающей среды и позволяющие  добиваться конкретных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию  организации и достижению своих  целей в долгосрочной перспективе.     

Стратегический  менеджмент (СМ) имеет ряд отличий  от оперативного (ОМ):

• миссия организации в СМ – выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ – производство товаров и услуг с целью получения прибыли;
• в СМ  внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ – на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов;
• СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ – на кратко- и среднесрочную;
• основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ – организационные структуры, техника и технология;
• при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ – как ресурсы организации, исполнителей работ;
• эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ – в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

      Наряду с явными преимуществами  стратегическое управление имеет  ряд недостатков и ограничений  по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач:

1. Не может дать точной детальной картины будущего.
2. Нет описательной теории, предписывающей, что и как делать. Стратегическое управление – это философия бизнеса, его идеология.
3. Осуществление стратегического управления требует огромные усилия и большие затраты времени.
4. Усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
5. Часто основной упор делается на стратегическом планировании. На деле важной составляющей является стратегическое управление.

Система стратегического  управления     

Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.    

Анализ  среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Макроокружение (состояние экономики; правовое регулирование и  управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие общества и т.д.).
2. Непосредственное окружение (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).
3. Внутренняя среда, которая анализируется по следующим направлениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

    Определение миссии и целей  – один из процессов стратегического управления, который состоит из трех подпроцессов:

1. Определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
2. Подпроцесс определения долгосрочных целей.
3. Подпроцесс определения краткосрочных целей.

    Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.