Контроллинг на предприятии

2.2.2Внедрение HRM-система SAP.

В компании «Эльдорадо», одном из крупнейших в России и ближнем зарубежье ритейлере (розничная торговля)  бытовой техники и электроники, завершен проект внедрения единой системы управления персоналом на базе решения SAP ERP HCM.

В результате проекта  в единой системе управления персоналом осуществляется централизованное кадровое администрирование и расчет заработной платы для главного офиса и  всех филиалов торговой сети «Эльдорадо». В настоящее время в компании работает свыше 16 тыс. сотрудников. Внедрение системы выполнила компания MOLGA Consulting.

На первом этапе проекта  осуществлена унификация и реинжиниринг бизнес-процессов управления персоналом, сформирована бизнес-концепция, содержащая описание базовой модели. Далее реализовано  внедрение базового функционала  системы управления персоналом для пилотной зоны и выполнено тиражирование отработанных на пилотной зоне решений на все филиалы компании.

По предварительным  данным компании «Эльдорадо», в результате проекта эффективность учетных  операций выросла в два раза при одновременном снижении их себестоимости для компании более чем на 50%. Расходы на фонд оплаты труда снизились примерно на 6,5 млн. рублей в год. Доля ошибок в начислении заработной платы составляет менее 1% от общего объема и связана, в основном, с изначально некорректным введением исходных данных на местах.

По словам, вице-президента по управлению персоналом «Эльдорадо», внедрение единой системы на основе SAP ERP HCM означает новый этап развития компании. Все данные будут консолидированы  в одной базе, что позволит быстро получать к ним доступ в едином формате. Будет обеспечена прозрачность информации как на стороне филиалов, так и на стороне центрального офиса.

Создание корпоративной  системы управления персоналом является частью стратегии компании «Эльдорадо», направленной на повышение эффективности и качества управления. В результате проекта достигнута полная информационная интеграция центрального офиса и филиалов, а также осуществлена унификация кадровых, бюджетных и расчетных процессов.

По мнению, заместителя генерального директора по информационным технологиям «Эльдорадо», в результате проекта осуществлен переход на новый уровень прозрачности и качества информации. Ранее в области управления персоналом компания использовала более 40 отдельных инсталляций другого решения, однако при этом контроль и отчетность были затруднены. Проект позволил повысить качество управленческих решений и их исполнение. К тому же, внедрение выполнено в достаточно комфортном режиме в точки зрения финансовых затрат.

По прогнозам экспертов компании-интегратора, данная корпоративная система управления персоналом окупит себя через 18 месяцев продуктивной эксплуатации.

По словам, генерального директора (управляющего партнера) Molga Consulting, совместно со специалистами  компании «Эльдорадо» на практике воплощена оптимальная модель реализации проекта. Последовательно реализованы этапы обследования и бизнес-разработки, созданы необходимые методологии, затем прошло внедрение «пилотного» проекта и его тестирование. В результате система успешно и быстро тиражирована на филиалы по всей России. При этом консультантам практически не пришлось выезжать на «точки внедрения» в регионы: после дистанционного подключения филиалов к системе, было организовано обучение всех ее будущих пользователей в Москве.

Созданная в компании система управления персоналом развивает  технологическую стратегию «Эльдорадо». В настоящее время на базе продуктов SAP в компании уже реализованы  процессы управления финансами и  контроллинг. С начала 2010 года осуществляется развитие функционала системы в области задач по планированию затрат на персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3.Контроллинг в  России и за рубежом.

3.1 Контроллинг в России: становление профессионалов.

Специалисты, реализующие  функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры  выполняют следующие функции:

 

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;
3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;
4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;
6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Современное состояние  контроллинга в России характеризуется  явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и  в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется  планированию и контролю оперативных  бюджетов. В этой части резервы  роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

По сути дела, современный  контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

 

 

3.2 Контроллинг в США

Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.

Многое из того, что традиционно ассоциируется с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены в значительно больший круг бизнес - операций.

Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие функции контроллера: 1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и так далее.

Также легко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.

 

3.3 Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в современной бизнес среде.

Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994): Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

 

• Бюджетирование;
• Калькулирование себестоимости продукции;
• Управление активами;
• Консолидированная отчетность;
• Управление оборотным капиталом;
• Стратегическое управление издержками;
• Контроль и оценка эффективности;
• Создание информационных систем.

Наименее важными ЗНС  были:

 

• Расчет подоходного налога для физических лиц;
• Внешний аудит;
• Деятельность государственных и некоммерческих предприятий.

Исследование сформулировало 3 основные рекомендации:

 

• Определить направление развития специализации «Управленческий Учет».
• Укрепить взаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.
• Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных заведениях разработать соответствующий учебный план для специализации «Управленческий Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996): На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

 

• Деловая этика;
• Умение слушать;
• Использование компьютеризированных баз данных;
• Аналитические способности;
• Глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило несколько ЗНС, которые  станут очень важными в будущем:

 

• Расчет прибыльности клиента и продукта;
• Оптимизация процессов;
• Оценка деятельности;
• Долгосрочное стратегическое планирование (видение);
• Компьютерные системы и операции.

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management AccountingProfession»  (1999): Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

 

• Бухгалтерские системы и финансовая отчетность
• Консолидированная отчетность
• Учетная политика
• Краткосрочное бюджетирование
• Учет по проектам
• Отчетность, регламентируемая законодательством

Области, на которые контроллеры  тратят больше времени:

 

• Внутренний консалтинг
• Долгосрочное стратегическое планирование
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов
• Финансовый и экономический анализ

Факторы, выявленные как  наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

 

• Долгосрочное стратегическое планирование
• Финансовый и экономический анализ
• Прибыльность по продукту и клиенту
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов