Контроллинг на предприятии

1. Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;
2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;
3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

1.4 Миссия, цели, задачи

В условиях возрастающей конкуренции и стремительного развития технологий успех деятельности компании во многом зависит от тонкой настройки внутренних корпоративных процессов, в особенности от эффективной организации финансовой структуры. Изменение роли, целей и задач финансовой организации бизнеса привело к возникновению межфункциональной концепции управленческого учета (англо-американская модель) и тождественного ей контроллинга – континентальной модели (в первую очередь немецкой). Сегодня контроллинг представляет собой организацию финансовой функции в компании. Она должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить оптимальный коммуникационный и информационный процесс. Это, в свою очередь, должно способствовать достижению стратегических целей бизнеса, таких как обеспечение прибыльности и рост стоимости компании. Подобное определение роли контроллинга следует из миссии контроллера, разработанной Международной группой контроллинга (International Group of Controlling). Согласно ей, контроллеры:

• обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым более высокой эффективности;
• координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;
• выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, принимающий решения, ориентировался на цели компании;
• обеспечивают сбор необходимых для этого данных;
• создают и обслуживают контроллинговые системы.

Для достижения этих целей в рамках системы контроллинга должны быть решены следующие основные взаимосвязанные задачи:

• участие в определении стратегии компании, согласовании корпоративных целей;
• распространение информации о выбранном стратегическом направлении внутри компании;
• участие в разработке и сопровождении тактических решений для реализации стратегии;
• разработка и внедрение методов и процедур контроля для определения успеха в достижении стратегических целей.

Контроллинг позволяет  оптимизировать решение проблемы: «ограниченность  ресурсов – безграничность потребностей».

Рассмотрим  наиболее значимые инструменты, использование  которых позволяет решить обозначенные выше задачи.

1.5 Инструменты контроллинга

Системы отчетности. Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри компании.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC). Усложнение контекста функционирования современных организаций привело к трансформации собственно расчетной составляющей внутри финансовой функции – по данным некоторых исследований в ней сохранилось менее 50 процентов чистых «финансов», остальное приходится на обеспечение действий, связанных со стратегическим подходом к добавлению ценности.

BSC позволяет  представить целостную картину  финансового (главным образом – что было достигнуто в прошлом) и нефинансового (факторы будущих успехов) состояния организации. Соединяя воедино стратегические цели и финансовую перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Это дает возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива). Таким образом, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает «подгонку» всего происходящего в компании к оптимуму.

Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контр-агентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.

 

Процессно-ориентированное управление исходит из установки «управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями». Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт (или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность (по некоторым оценкам, такими являются до 60% накладных расходов компаний).

Процессно-ориентированная  модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости  тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.

«Новое бюджетирование» является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления. Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников. Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства. Система контроллинга делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень.

Управление рисками и изменениями является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает степень неопределенности, что оказывает колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение сотрудников. Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важно не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные и др.). Интегрированная система управления рисками в рамках контроллинга устраняет возможные проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом («это – моя ответственность, а это – их»).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Применение контроллинга в ООО"Эльдорадо".

2.1 Характеристика  организации.

Компания «Эльдорадо» - крупнейшая сеть магазинов электроники  и бытовой техники в России и ближнем зарубежье, принадлежащая международной финансовой группе PPF и основателю сети Игорю Яковлеву.

 
Первый магазин «Эльдорадо» был открыт в 1994 году в Самаре. Сегодня под брендом «Эльдорадо» работают 700 магазинов, расположенные во всех российских городах с населением от 500 тыс. человек и в 92% городов с населением от 250-500 тыс. человек.

Миссия «Эльдорадо»  – помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.  
   
«Эльдорадо» напрямую работает с Bosch, Philips, Samsung, Sony, Panasonic, LG, HP, Nokia и другими ведущими брендами. При этом уникальные условия работы с международными производителями, связанные с масштабом сети, дают возможность предоставлять самую современную продукцию ведущих брендов по лучшим ценам.  
 
Группа PPF, основанная Петром Келлнером в Чехии в 1991 году, является одной из крупнейших международных инвестиционных групп в Центральной и Восточной Европе. По данным на 30 июня 2009 года, совокупная стоимость активов Группы PPF составляет более 10 миллиардов евро. Деятельность группы сосредоточена на рынках розничных банковских и страховых услуг, прямых инвестиций, а также на управлении девелоперскими проектами в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Азии, где Группа PPF активно изучает новые инвестиционные возможности.  

 В сети «Эльдорадо», охватывающей города России, Украины и Казахстана, насчитывается уже около 1000 супермаркетов.

 

2.2 Исполнение контроллинга на  ООО «Эльдорадо».

2.2.1 Внедрение инструментария ARIS.

Крупнейшая в России и Восточной  Европе сеть супермаркетов электроники  и бытовой техники «Эльдорадо» внедряет процессно-ориентированный подход в управлении с помощью инструментария ARIS.

Быстрый рост компании, усложнение структуры  и необходимость быстро реагировать  на изменения во внешней среде  поставили перед компанией задачу повышения эффективности управления. Для ее решения «Эльдорадо» выбрала платформу ARIS от компании IDS Scheer – мирового лидера на рынке управления бизнес-процессами (Business Process Management).

Прежде для описания бизнес-процессов  в «Эльдорадо» использовались такие  простые инструменты, как Visio и Word. Однако серьезные задачи с их помощью решать нельзя, и ориентация на процессный подход в управлении потребовала от компании структурных изменений: в «Эльдорадо» было создано специальное подразделение – департамент оптимизации бизнес-процессов, а в качестве корпоративного BPM-стандарта выбрана платформа ARIS.

«Внедрение ARIS позволит формализовать  бизнес-процессы и создать базу данных по всем процессам, ролям и функциям, которая будет единой для всей сети супермаркетов и региональных офисов. И для решения этой задачи ARIS представляется наиболее функциональным средством. Но есть и другие цели. Инсталлировав SAP(программное обеспечение), и теперь требуется регулярно обновлять бизнес-процессы. Формализуя их в ARIS, компания с большей легкостью можем переносить настройки в ERP-систему( система планирования ресурсов предприятия). Наконец, с помощью ARIS компания намерена измерять эффективность наших бизнес-процессов, устанавливать для сотрудников ключевые показатели эффективности и модифицировать их».

В числе стратегических перспектив, к которым стремится «Эльдорадо», заявлена полная прозрачность бизнеса. Для этого в компании создается  система внутренних контролей, которые  предполагают, в частности, использование  определенных политик, процедур, правил, позволяющих выполнять бизнес-процессы более эффективно и безопасно для бизнеса, в соответствии с требованиями международных стандартов управления. В результате компания обоснованно рассчитывает пройти сертификацию на соответствие требованиям COSO(модель котроллинга, где акцент делается наответственность руководства за состояние компании) , что необходимо для размещения акций на международных биржах.

Причины использования модели COSO в компании «Эльдорадо» для достижения поставлен перед ней целей:

• целесообразность и финансовая эффективность деятельности,
• оценка риска,
• сбор и анализ информации и передача ее по назначению

Также компания хочет  создать единое информационное пространство, чтобы все сотрудники компании, в  каких бы филиалах, регионах и странах они ни работали, имели доступ через корпоративный портал к структурированному с помощью ARIS хранилищу знаний, где собраны описания процессов, политик и процедур клмпании.

На сегодняшний день в «Эльдорадо» используются три  продукта платформы ARIS: ARIS Toolset, ARIS Business Architect и ARIS Business Server. В дальнейшем компания планирует увеличить набор используемых инструментов ARIS.

«Не только в мире, но и в российском корпоративном  секторе ARIS становится стандартом де-факто, – отмечает исполнительный директор IDS Scheer Россия и страны СНГ Михаил Ферапонтов. – Рынок BPM в России активно развивается, и такие крупные компании, как “Эльдорадо”, выбирают решения, позволяющие гибко реагировать на внешние и внутренние изменения и обладающие для этого всем необходимым функционалом. В пользу ARIS говорит и открытость этой платформы, то, что мы называем Open BPM. ARIS работает и с SAP, и с Oracle, и с Microsoft, а это важно для тех компаний, которые еще не выбрали или собираются сменить платформу для своей корпоративной информационной системы».