Контроллинг и его применение в управленческой практике

Примечание – Источник: [9, с.96]

Выявленную зависимость можно объяснить тем, что на малых предприятиях межфункциональные связи намного более просты и тесны, чем на средних и на крупных предприятиях. У малых предприятий отсутствует необходимость в специальной координирующей деятельности, а функции контроллинга выполняет сам руководитель фирмы, т.е. менеджер, либо они возложены на бухгалтерию. В то же время на средних и крупных предприятиях вводятся отдельные должности контроллеров или создаются специальные службы контроллинга с широким кругом задач по поддержке (рационализации) принятия обоснованных управленческих решений.

В свою очередь, фактор "динамика окружающей среды" оказывает также достаточно активное влияние на процесс организации службы контроллинга. В условиях стабильной окружающей среды задачи контроллера упрощаются и сводятся, по сути, к рутинным действиям регистратора и счетовода. В противоположной ситуации, т.е. в условиях высокой динамичности внешней среды, обострения конкуренции на рынках ресурсов и сбыта контроллер на предприятии приобретает бoльшую роль уже в качестве инноватора решения различных управленческих проблем, что влечет за собой рост потребности в организации службы контроллинга.

Необходимо отметить, что вопрос о том, должны ли функции контроллинга выполняться отдельным специализированным отделом или они могут делегироваться уже существующим финансово-экономическим службам предприятия является до сих пор дискуссионным. Наиболее спорным является возможность разделения функций контроллинга между уже имеющимися структурными подразделениями на среднем предприятии. Каковы возможные положительные и отрицательные последствия у такой ситуации (пока именно она и превалирует в Беларуси)?

Положительная сторона вопроса, на мой взгляд, характеризуется экономией средств и трудозатрат, которые были бы направлены на процесс институализации контроллинга. Причем такое преимущество рассматриваемого варианта будет скорее являться лишь отражением трудностей, с которыми приходится сталкиваться средним предприятиям при внедрении контроллинга: нехваткой на это дополнительных финансовых ресурсов, отсутствием грамотной постановки задачи по внедрению, отсутствием должного уровня информационного обеспечения в компании.

В свою очередь, отрицательными последствиями при внедрении контроллинга без его институциализации будут являться следующие моменты:

1) новые обязанности, получаемые уже существующими службами предприятия, будут восприниматься ими как "дополнительные" и, следовательно, второстепенными по отношению к прямым профессиональным обязанностям работников этих служб. Что автоматически приведет к "выхолащиванию" контроллинга;

2) в рассматриваемой ситуации информационный обмен между различными подразделениями предприятия по поводу выполнения функций контроллинга или не будет происходить, или будет крайне незначителен. Соответствующие подразделения будут продолжать работать, используя традиционные схемы получения и обработки информации. К тому же, принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений окажется невыполнимым;

3) раздробленность функций контроллинга между различными службами приведет к тому, что работники не смогут видеть выводов, к которым приходят другие подразделения. А в общую картину эти разрозненные данные будут складываться лишь на самом высшем уровне руководства да и то, возможно, подобно мозаике, что автоматически требует специальной подготовки руководителя(ей) в области контроллинга. [10]

Основываясь на вышеизложенных рассуждениях, мы приходим к выводу о целесообразности создания на предприятиях специальных отделов контроллинга или штатных должностей контроллеров, что позволит наиболее эффективно организовать практическую реализацию функций контроллинга.

Создание специализированной службы контроллинга обязательно для крупных отечественных предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции и конкурирующих не только на внутреннем, но и на внешних рынках сбыта. Практика производственных, сельскохозяйственных, торговых компаний и банков России и Украины свидетельствует о повышении эффективности деятельности этих компаний после начала использования контроллинга и создания в их организационной структуре соответствующих служб.

Институциализация контроллинга имеет следующие положительные аспекты:

- концентрация разнообразной экономической информации в одном специализированном отделе позволяет оперативно информировать руководство предприятия;

- во всех подразделениях вводятся единые правила планирования, учета, контроля и применяются унифицированные формы предоставления информации;

- координация различных планов и процесса их выполнения ориентируется на единую конечную цель всего предприятия, что позволяет предварительно проверить их реальность и гарантировать рациональность целедостижения;

- в конечном счете, непосредственно на службу контроллинга возлагается ответственность за достижение ключевых результатов деятельности компании (зачастую выраженных в монетарных показателях), что стимулирует данный специализированный отдел к постоянному мониторингу целедостижения по всем параметрам производственной и финансово-экономической деятельности на предприятии.

2 КОНТРОЛЛИНГ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Молодечненский хлебозавод является обособленным подразделением Республиканского унитарного предприятия «Борисовхлебпром», которое является правопреемником Борисовского производственного объединения «Борисовхлебпром».

Учредителем унитарного предприятия является Комитет по хлебопродуктам при Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь. Молодечненский хлебозавод не имеет статус юридического лица, является филиалом коммерческой организации РУП «Борисовхлебпром», наделено принадлежащим РУП «Борисовхлебпром» на праве хозяйственного ведения имуществом, может от его имени приобретать и осуществлять и имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, в порядке и пределах устанавливаемых Положением о филиале Республиканского производственного унитарного предприятия «Борисовхлебпром» Молодечненский хлебозавод.

Целями деятельности Молодечненского хлебозавода являются: производство товаров в необходимых объемах и качестве с учётом более полного обеспечения покупательского спроса населения на хлебобулочные и кондитерские изделия, а также организация эффективной производственно-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов и потребностей членов трудового коллектива Молодечненского хлебозавода.

Предметом деятельности Молодечненского хлебозавода является производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.

В соответсвии с целями деятельности Молодечнеский хлебозавод осуществляет следующие виды деятельности :

-                производство хлеба и хлебобулочных изделий;

-                производство сухарей, печенья, производства пирогов и пирожных с предельной сохранностью;

-                производство какао, шоколада, кондитерских изделий из сахара;

-                производство минеральных вод и безалкагольных напитков;

-                производство пищевых концентратов;

-                производство муки;

-                производство сахара;

-                оптовая торговля пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;

-                оптовая торговля сахаром, шоколадными и кондитерскими изделиями, хлебобулочными и макаронными изделиями, мукой, крупой;

-                неспециализированная оптовая торговля продуктами питания, напитками и табаком;

-                розничная торговля хлебом, печеньем, мучными и кондитерскими изделиями;

-                розничная торговля через палатки, ларьки и киоски;

-                розничная торговля на рынках и другие виды деятельности. [12]

Номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции представлены в таблице 3.

Таблица 3. Номенклатура и ассортимент продукции, выпускаемой на предприятии филиал РУП «Борисовхлебпром» Молодечненский             хлебозавод

Примечание – Источник: [13]

Главными конкурентами предприятия являются КУП «Минскхлебпром», РУПП «Брестхлебпром», РУП «Витебскхлебпром».

За 1 полугодие 2011 года Молодечненский хлебозавод не имел ни одной забраковки, рекламации, экономической санкции в целом.

На заводе внедрена международная система качества СТБ ИСО 9001-2001.

Хлебозавод принимал участие в республиканских выставках, научно-практических конференциях, семинарах по вопросам сертификации, стандартизации и повышения качества продукции, рекламных мероприятиях и конкурсах.

Принял участие во втором Республиканском смотре качества хлебобулочных изделий и по результатам конкурса продукция предприятия оценена тремя золотыми медалями и дипломами за хлеб «Хожевский», пирог «Молодечненский», хлеб «Молодечненский хмелевой», двумя серебряными медалями и дипломами за «Ватрушку молодечненскую с творогом», хлеб «Вялікі гасцінец» и бронзовой медалью и дипломом за хлеб «Апрельский».

Основным сырьём для производства продукции являются: мука ржаная, мука пшеничная, дрожжи, сахар, маргарин, масло растительное, солод, патока, сухое картофельное пюре, яйцепродукты, масло сливочное, изюм, орех, какао, шоколадная глазурь, повидло и другое сырьё.

Основными поставщиками сырья являются: ОАО «Молодечненский комбинат хлебопродуктов», Минский дрожжевой завод, Гомельский масложиркомбинат, 1-ая Минская птицефабрика, ПО «Беларуськалий», Ворончанский солодосушильный завод, СООО «Ароматик», ОАО «Краснобережский крахмалопаточный завод», ОАО «Вилейский гормолзавод», УП «Иловское» и другие поставщики.[13]

В зависимости от методов обработки сырья на предприятиях появляются соответствующие подразделения, а в аппарате управления – соответствующие функции и звенья. Каждое предприятие состоит из производств, цехов, участков, хозяйств, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Чёткая классификация и установление взаимосвязей между подразделениями и звеньями позволяют обоснованно организовать ход производства и рационально сформировать структуру предприятия.

Структура исследуемого предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура Молодечненского хлебозавода

Примечание – Источник: [13]

В структуре хлебозавода выделяются: аппарат управления, бухгалтерия, контроллер, хлебный участок, энергетический участок, механический участок, сектор материально-технического снабжения, сектор сбыта, производственная лаборатория.

2.2 ПРИМЕНЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА НА МОЛОДЕЧНЕНСКОМ ХЛЕБОЗАВОДЕ