Контроллинг и его применение в управленческой практике

1.4 ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

Система контроллинга включает в себя процесс планирования, предполагающего как выбор целей, так и определение наиболее эффективных средств их достижения. Результатом планирования является разработка бюджета предприятия.

Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприятия и находит свое отражение в прогнозе основных финансовых отчетов предприятия на момент окончания рассматриваемого при планировании периода (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств).

В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень показателей с плановым. Для конкретных видов показателей бюджета устанавливаются обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналитические возможности.

Бюджетный процесс используется для достижения следующих целей:

- планирования, контроля и оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия за определенный период;

- координации деятельности различных подразделений предприятия;

- оптимизации затрат и прибыли;

- определения потребностей в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков.

Составление бюджета предопределяет планирование руководством будущих операций предприятия с учетом возможных изменений деятельности и выработкой необходимых мер реагирования на изменения условий хозяйственной деятельности. Бюджетирование заставляет предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и позволяет свести к минимуму вероятность поспешных решений.

Эффективность такого инструмента, как бюджетирование, проявляется в возможности задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих руководителей и на основе анализа отклонений исследовать результаты их работы и качество планирования.

Качественно составленный бюджет помогает координировать различные виды деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех подразделений.

Наибольшее внимание при разработке бюджетов уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли.

Одним из самых распространенных и эффективных инструментов контроллинга является использование сумм покрытия.

Сумма покрытия – экономический показатель, представляющий собой разницу между выручкой от реализации продукции (ценой реализации) и прямыми (переменными, предельными, производственными) затратами.

Такое достаточно широкое определение наиболее соответствует целям финансового менеджмента, поскольку предполагает наиболее целесообразную альтернативу при организации и проведении аналитических расчетов.

Сумма покрытия выступает промежуточным показателем при определении конечного финансового результата, для установления которого необходимо вычесть еще постоянные расходы, которые в свою очередь могут быть структурированы исходя из информационных потребностей.

Таким образом, использование метода сумм покрытия в первую очередь предполагает разделение затрат на переменные (пропорциональные уровню деловой активности – производства, реализации и т. п.) и постоянные.

Метод сумм покрытия имеет свои очевидные преимущества, т.к.:

- позволяет узнать изменение переменных затрат при изменении объемов производства в количественном выражении и в то же время установить для каждого изделия (их группы) именно ему присущий финансовый результат (удельная сумма покрытия брутто в пересчете на одно изделие). Это дает предприятию возможность осуществлять эффективную ценовую политику, определяя нижнюю и верхнюю границы цены, формируя адекватную систему скидок;

- появляется реальная возможность управления производственной программой путем сравнения прибыльности отдельных продуктов, обоснования решений о целесообразности включения новых продуктов в производственную программу. До тех пор пока продажи определенной продукции обеспечивают положительную сумму покрытия затрат, такие изделия вносят свой вклад в покрытие общих постоянных затрат. В итоге конечные финансовые показатели предприятия являются положительными;

- появляется возможность оценить влияние постоянных затрат на конечный результат работы предприятия. Учитывая то, что в настоящее время доля общехозяйственных расходов (постоянных затрат) на многих предприятиях имеет значительный удельный вес, анализ влияния этих затрат на прибыль с точки зрения суммы покрытия позволит менеджеру критически оценить состав затрат предприятия с целью их оптимизации.

Кроме этого, метод расчета сумм покрытия в отличие от расчета полной себестоимости, используемого в настоящее время на большинстве отечественных предприятий, позволяет избежать возникновения искусственной зависимости, возникающей при распределении постоянных затрат в соответствии с базой распределения, и, как следствие этого, искажения себестоимости.

Метод сумм покрытия является эффективным инструментом управления прибылью и мониторинга прибыльности отдельных потребителей, заказов, каналов и рынков сбыта.

Для мониторинга и управления процессами, проходящими через несколько подразделений предприятия, целесообразно использовать в оперативном контуре контроллинговой системы процессно-операционное калькулирование.

Процессно-операционное калькулирование – метод расчета себестоимости продукции, в основе которого лежат бизнес-функции и задействованные при их осуществлении ресурсы.

К сожалению, на сегодняшний день данный метод еще не получил широкого распространения на отечественных предприятиях, поскольку отсутствовала методика его внедрения и использования в рамках единого контура финансового управления.

Однако в его использовании заинтересованы многие хозяйствующие субъекты, поскольку процессно-операционное калькулирование имеет ряд преимуществ:

- позволяет определять и анализировать себестоимость бизнес-процессов на предприятии, а также различные функциональные затраты;

- дает возможность в целях получения информации для принятия управленческих решений распределять накладные расходы в тесной зависимости с реальным использованием ресурсов в рамках бизнесс-процессов.

Основные методологические условия процессно-операционного калькулирования:

- затраты предприятия вызваны его деятельностью;

- продукция создает спрос на виды деятельности;

- затраты относятся на продукты в соответствии с потребностью продукта в тех или иных видах деятельности.

Расчеты, осуществленные по методике процессно-операционного калькулирования, обеспечивают действенный механизм управления затратами, поскольку показывают четкую взаимосвязь объемов затрат с причинами их возникновения. Такой подход дает возможность осуществлять контроль затрат через контроль деятельности, их вызывающей.

В целях создания информационной базы для планирования, бюджетирования и контроля затрат, достижения прозрачности их возникновения и финансовых результатов в системе контроллинга целесообразно производить расчет затрат по местам возникновения и центрам ответственности.

Центр ответственности представляет собой подразделение внутри предприятия, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управленческие решения и несущим за них ответственность.

Такая организация управления и учета дает возможность накапливать и анализировать информацию не только в целом по предприятию, но и по отдельным его сегментам. Исходной методологической предпосылкой при этом является представление о том, что вся деятельность предприятия заключается в балансировании доходов и расходов, места возникновения которых должны быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего уровня.

Расчет затрат по центрам ответственности и местам их возникновения производится для донесения информации о деятельности подотчетных подразделений конкретным руководителям организации. Существенной характеристикой учета по центрам ответственности является то, что он акцентирует внимание не на товарах и услугах, а на подразделениях и предполагает отнесение на каждый центр только тех затрат, на которые руководитель может оказать влияние. В то же время на практике провести такое разграничение в некоторых случаях достаточно сложно, поскольку ответственность за определенную статью затрат может быть разделена (например, руководитель отдела снабжения отвечает за стоимость закупаемого сырья, а начальник производственного цеха – за количество использованного сырья).

Для расчета затрат по центрам ответственности целесообразно использовать матрицу затрат, ряды которой – это центры ответственности, а столбцы представляют собой отдельные виды продукции. Таким образом, если информация суммируется по строкам, то она дает величину затрат по определенному центру ответственности, а суммирование значений по столбцам позволяет вычислить затраты на производство определенного вида продукции.

Матрица затрат позволяет получить информацию о затратах в трех основных разрезах: место возникновения анализируемой статьи затрат, цель ее возникновения, вид используемого ресурса. [6]

1.5 ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА

Для эффективной реализации системы контроллинга на предприятиях (в особенности на средних и крупных) должны создаваться соответствующие специализированные службы. Этот процесс именуется термином институциализация контроллинга.

Исходные условия данного процесса на подавляющем большинстве отечественных предприятий, пока характеризуются отсутствием контроллинга как такового. Хотя в тоже время отдельные элементы контроллинга в ряде случаев осуществляются специалистами разных подразделений по их собственной инициативе. Однако системного характера эти процедуры не носят.

Поэтому рассмотрим сущностный характер институциализации контроллинга, выражающийся в создании новых самостоятельных организационных структур с определенными функциями и задачами.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия.

Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использованием современных информационных технологий. [7]

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Построение службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг), а главное от желания руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

В состав службы контроллинга может входить два, три человека, десять, двадцать, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).[8]

На организационную структуру предприятия воздействует большое количество внутренних и внешних факторов, что на практике объективно ведет к формированию различных вариаций институциализации контроллинга. Следует выделять две основные группы факторов влияния:

- внешние факторы (экономическая ситуация на рынках труда, капитала, снабжения и сбыта, уровень конкуренции, технологический прогресс);

- внутренние факторы (величина предприятия, ассортимент, технологические возможности, уровень автоматизации, квалификация управляющего персонала, хозяйственно-правовая форма, форма собственности).

Немецкий опыт развития системы контроллинга на предприятиях свидетельствует, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Связь между размером предприятия и организацией на нем контроллинга в виде обособленной службы или отдельной штатной единицы (контроллера) является прямой и ее наглядно можно проиллюстрировать результатами исследований, проведенных в Германии и отраженными в таблице 2.

Таблица 2. Зависимость между размером предприятия и наличием в нем контроллинговой службы (контроллера)