Контроль как функция управления

В некоторых случаях такое поведение можно объяснить недостаточной мотивированностью работников, которые выполняют свои должностные обязанности с явным нежеланием и недовольством. Низкий уровень благосостояния в сочетании с негативными ожиданиями снижает степень вовлеченности персонала в дела и интересы компании, делает его безразличным и зацикленным на собственных проблемах. Любой способ их решения, даже тот, что может нанести вред той компании, в которой индивид работает, представляется оптимальной возможностью исправить свое положение, пусть даже и на очень короткий срок.

Работники российских компаний, в отличие, например, от японских, не идентифицируют себя с компанией, в которой работают. В России не действуют системы пожизненного найма, и любая текущая работа рассматривается как временная в рамках постоянного поиска лучших условий на постоянно динамично меняющемся рынке труда.

В некотором смысле названную тенденцию можно также объяснить существующими культурными предпосылками. В российской истории прослеживается немало примеров действия во вред государственным интересам или интересам компании, в целях достижения собственных целей. Период нестабильности, через который прошла наша страна за последние несколько десятилетий, только спровоцировал развитие и углубление этих предпосылок. Тем более, если говорить о самоидентификации, например, с компанией, в которой человек работает, то она возможна и в российских условиях, но для этого необходимо, чтобы данный индивид проработал в конкретной компании довольно продолжительный срок. Здесь вновь вступают в силу факторы мотивации работников, повышения их заинтересованности, степени вовлечения в интересы компании.

Наконец, последний определяющий фактор высокой доли оппортунистического поведения в российских предпринимательских структурах – недостаточный уровень контроля над действиями их участников. Как уже говорилось, контроль воспринимается как некий административный ресурс, используемый в целях достижения личных целей. То есть контроль в российских условиях выступает одновременно причиной и следствием оппортунистического поведения (рис. 1.3).

Рис. 1.3 - Система факторов, влияющих на формирование восприятие контроля как административного ресурса

 

Такое восприятие контроля негативно сказывается на эффективности функционирования всей предпринимательской структуры. Получается, что оппортунистическое поведение не пресекается, а даже наоборот, стимулируется наличием контроля у некоторых представителей предпринимательских структур. Оппортунизм же оказывает дестабилизирующее воздействие на предпринимательскую структуру, превращая ее из единого слаженного механизма, функционирующего для достижения своей конечной цели – превращения в оформленный бизнес, стабилизации в идеальном рыночном состоянии, в систему независимых образований со своими обособленными целями, рассматривающих  предпринимательскую структуру лишь как ресурс по их достижению.

На рис. 1.4 представлен вид предпринимательской структуры, в которой особенно сильны оппортунистические тенденции и ослаблен контроль как управленческая функция.

Названная тенденция сепарации целей приводит к тому, что на каждом этапе циклического движения к идеальному состоянию предпринимательская структура исходит не из критерия эффективности своего функционирования, а из личных соображений ее участников.

Рис. 1.4 - Превращение предпринимательской структуры в систему независимых образований под влиянием внутреннего оппортунизма при отсутствии контроля

 

Все это оказывает негативное воздействие на общую конкурентоспособность предпринимательской структуры на рынке. Поэтому основную роль контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами можно сформулировать следующим образом: построение эффективной модели наблюдения и корректировки деятельности предпринимательских структур в целях недопущения развития оппортунистического поведения и повышения общей конкурентоспособности компании в рыночных условиях.

Контроль должен выступать не как единичный ресурс, сосредоточенный в руках отдельных менеджеров, а как связующее звено, не позволяющее предпринимательским структурам распасться на систему независимых образований. Контроль должен поддерживать единство целей всех работников организации, изначально формируемое мотивационными решениями управленческого аппарата (рис. 1.5).

 

Рис. 1.5. Превращение системы независимых образований в предпринимательскую структуру под влиянием контроля как функции менеджмента

 

Наконец, контроль должен регулировать отношение работников к предпринимательской структуре и пресекать ее использование в качестве источника ресурсов для достижения собственных целей.

В общем случае роль контроля должна сводиться к проверке правильности функционирования предпринимательских структур. То есть в рамках системы управления он должен занимать не главенствующее положение, а просто ему должна уделяться равная доля управленческого внимания, как и остальным функциям менеджмента.

При этом контрольные функции можно разделить на три составляющие:

• контроль над правильностью исполнения остальных функций менеджмента;
• контроль над результативностью работы всей системы управления как единой совокупности;
• контроль над функционированием предпринимательской структурой в целом.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что контроль в предпринимательских структурах реализуется на трех уровнях:

• контроль над исполнением функций менеджмента;
• контроль над работой системы управления;
• контроль над функционированием предпринимательской структуры.

При этом уровни контроля должны быть взаимосвязаны через механизмы и конкретных лиц его реализации.

Суммируя выше обозначенные выводы, следует отметить, что в настоящее время является необходимым создание объективных условий для трансформации отношения к контролю, и, соответственно, его реализации в предпринимательских структурах. Для нормального, эффективного функционирования предпринимательских структур нужно уже сейчас закладывать основы нового отношения к контролю, нового принципа построения систем управления, основанных на контроле как на главном связующем элементе.

Такие трансформационные процессы представляются особенно актуальными в период текущих кризисных настроений. Периоды экономического спада, нестабильности всегда характеризуются повышением оппортунистических настроений в обществе, стремлением удовлетворить свои личные интересы в ущерб коллективным. Итогом проявления оппортунизма становится падение эффективности работы каждого отдельного работника, а, соответственно, и всей предпринимательской структуры в целом.

В целях избежания падения сравнительной конкурентоспособности предпринимательских структур на рынке в период кризисных настроений целесообразным представляется применение модели циклического развития с внесением в нее следующих изменений. Предполагается, что рынок в настоящее время является столь динамичным и мало прогнозируемым, что определение идеального состояния предпринимательской структуры на нем,  тем более достижение этого состояния не представляется возможным. При этом признается, что можно максимально приблизить конкретную предпринимательскую структуру к идеальному состоянию, а также постулируется, что таких близких, предельных состояний может быть несколько.

Таким образом, можно сделать вывод, что на современном этапе контроль играет определяющую роль в процессе развития и функционирования систем управления предпринимательскими структурами. Его правильная организация и применение помогают предпринимательским структурам снизить риски оппортунистического поведения, повысить эффективность работы сотрудников, что в значительной степени способствует росту сравнительной конкурентоспособности компании. Базируясь на концептуальных установках о циклическом развитии предпринимательских структур, был сделан вывод о том, что в рамках сложившейся в данный момент кризисной ситуации в экономике страны предпринимательские структуры, основанные на реализации контроля в процессе функционирования систем управления ими, а также на двух других уровнях, оказываются более способными противостоять стихийным рыночным тенденциям и настроениям. Это объясняется тем, что в таких условиях состояние компании, при котором контроль успешно реализуется в рамках систем управления, является предельно близким к идеальному состоянию компании на рынке.

Суммируя все вышесказанное, следует отметить, что для эффективной реализации контроля в практической деятельности предпринимательских структур, система факторов, представленная на рис. 1.3, должна трансформироваться следующим образом (рис. 1.6):

 

Рис.1.6 - Система факторов, влияющих на формирование восприятия контроля как эффективной функции управления

 

При таком построении факторов, влияющих на формирование восприятия контроля, его роль будет реализована с максимальной эффективностью.

Концепция эффективного менеджмента конкурентоспособности предприятий

Прежде чем перейти к рассмотрению концепции эффективного менеджмента отмеченных субъектов ведения хозяйства, стоит напомнить, что цель данного типа управления - наличие конкурентоспособности предприятия как объекта управления. В соответствии с этим главным заданием эффективного менеджмента является достижение и содержание конкурентоспособности предприятия в условиях изменения внешней и внутренней среды. Это задание можно разбить на две отдельных задачи принципиального значения: во-первых, обеспечение конкурентоспособности внутренней среды предприятия; во-вторых, обеспечение его конкурентоспособности во внешним среде.

Внутренняя конкурентоспособность названных субъектов ведения хозяйства выражается в выработке и развитии внутрипроизводственных ресурсов и компетенций, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами. Другими словами, это оптимальное использование внутренних возможностей организации с целью обеспечения ее конкурентоспособности.

Внешняя конкурентоспособность предприятия заключается в удовлетворении запросов внешней среды с помощью оптимального использования его внешних возможностей, иначе говоря, в создании и поддержке внешних конкурентных преимуществ организации.

Названные конкурентоспособности взаимозависимые и влияют друг на друга, а также на общую конкурентоспособность предприятия. К тому же, осуществляется это конкурентоспособным менеджментом организации. Отсюда выплывает, общая конкурентоспособность названных субъектов ведения хозяйства имеет двойственную природу, которая выражается в композиции двух этих составляющих. Очевидно, что высокий уровень какой-либо составляющей обеспечивает повышение конкурентоспособности в целом.

Вместе с тем даже при достаточно высоком уровне внутренней конкурентоспособности организация не будет иметь высокого уровня общей, если не будет обеспечена ее конкурентоспособность с точки зрения использования рыночных возможностей.

На основании сказанного можно сделать вывод, что для получения организацией максимально высоких результатов необходимо больше всего полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень внутренней конкурентоспособности. Действительно, по мнению Т. Йеннера, конкурентоспособность предприятия зависит «…от его умения вовремя распознавать релевантные изменения в конкурентной среде и развивать свои ресурсы так, чтобы адекватно отвечать на эти изменения»6.

В том случае, когда работа из изучения потребительского спроса, разработки и внедрения на рынке новых видов продукции, проведения рекламных кампаний и тому подобное организованная некомпетентно и безграмотно, уровень внутренней конкурентоспособности организации никоим образом не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства. Однако все усилия менеджмента в деле повышения внешней и внутренней конкурентоспособности организации могут не обеспечить высокий уровень общей конкурентоспособности, если состоялись глубокие кризисные явления в макроокружении предприятия, которые влияют на снижение уровня внешней конкурентоспособности организации.

Для достижения поставленных целей и заданий необходимо на основе анализа внешней и внутренней среды выявлять или создавать потенциал успеха и обеспечивать его трансформацию в факторы успеха, который выступает в качестве прерогативы эффективного (конкурентоспособного) менеджмента, а не стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент и эффективный менеджмент не является идентичным или такими, которые находятся в конфликте, они являются взаимодополняющими механизмами управления. Хотя оба допускают необходимость сосредоточить внимание на клиентах, они имеют также важные отличия один от другого. В качестве наиболее важного для понимания нашей концепции выступает слово «конкурентоспособность» как главный целевой приоритет в рамках эффективного менеджмента.

Согласно этому, эффективный менеджмент должен обеспечивать конкурентоспособность предприятия, а стратегический менеджмент - выполнение функций планирования, реагируя на внешние изменения субъекта ведения хозяйства. Каждый механизм выполняет свое задание. Стратегический менеджмент должен использоваться в процессе эффективного менеджмента как дополняющий механизм для обеспечения внутренней и внешней конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрим понятие потенциала успеха. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может стойко обеспечивать эффективность своей деятельности в условиях рынка, то есть быть конкурентоспособным.