Конспект лекций по дисциплине ”Информационный менеджмент”

Цель GOSIP — добиться взаимодействия средств различных поставщиков на рабочих местах федерального правительства.

Среди правительственных профилей наибольшей известностью пользуются GOSIP США (версии 1, 2, 3) и GOSIP Великобритании. Свои собственные профили ВОС создали Франция, Швеция, Япония, многие другие Страны и различные межгосударственные объединения.

Общность профилей GOSIP. Несмотря на некоторое различие между национальными и региональными версиями GOSIP, всем им присуща функциональная идентичность, в частности:

• обеспечение единой политики весьма разнообразных правительственных департаментов в приобретении коммуникационного оборудования с целью обеспечения максимального взаимодействия;
• уменьшение зависимости от отдельного поставщика;
• обеспечение поставщиков и производителей однозначно понимаемыми спецификациями, на которых должна основываться стратегия разработки изделий.

И хотя каждая из множества национальных организаций GOSIP разрабатывает профили применительно к требованиям своего правительства, разработка таких профилей происходит не изолированно друг от друга. Существует широкое взаимопонимание между многими национальными снабженческими организациями GOSIP о проведении однородной политики поставок на основе ВОС, чтобы конкретная реализация ВОС в пределах их собственных национальных границ могла изучаться наднационально. В этом отношении национальные организации получают множество предложений по усовершенствованию систем от многочисленных органов по стандартизации, международных форумов и заинтересованных групп.

Основные преимущества GOSIP заключаются в том, что все протоколы, на которые ссылается GOSIP, обладают многими общими характеристиками. К ним относятся:

• широкая применимость (общее использование не только службами отдельной страны, но и международными организациями);
• доступность (реализации либо уже существуют, либо появятся в ближайшее время);
• стабильность (протоколы технически «заморожены»);
• эффективность (протоколы удовлетворяют общим потребностям республиканских служб).

К преимуществам внедрения в РК Госпрофиля ВОС относятся:

• взаимная совместимость всех технических и программных средств внутри России и на международном уровне;
• существенное снижение затрат на разработку и приобретение программного обеспечения в силу его широкого распространения для ВОС и широкой доступности;
• низкая стоимость универсального оборудования, которое может выпускать практически любой изготовитель;
• сокращение сроков ввода в эксплуатацию средств и систем благодаря стандартным протоколам и интерфейсам;
• более доступный и дешевый сервис в эксплуатации.

Для государственных структур, на которые ориентирован Госпрофиль ВОС, его внедрение обеспечит:

• принятие эффективных взаимоувязанных сетевых решений, экономящих затраты и предоставляющих более широкие возможности обмена данными;
• минимизацию затрат на дополнительные разработки соответствующего сетевого программного обеспечения;

• создание конкурентоспособного рынка изделий на всемирной основе со стороны поставщиков ЭВМ.

 

Тема 7. Консалтинг и информационный менеджмент

 

Ключевые слова: консалтинг, модель, техническое проектирование.

Цель: рассмотреть основные понятия консалтинга в информационном менеджменте.

1. Обследование деятельности предприятия.
2. Этапы разработки консалтинговых проектов.
3. Построение моделей.
4. Техническое проектирование.

 

1. Обследование деятельности предприятия.

Консалтинг — это деятельность специалиста или целой фирмы (КД), занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда — проектированием приложений [37]. Но все это осуществляется до этапа собственно программирования или настройки каких-то уже имеющихся комплексных систем управления предприятием, выбор которых и осуществляется на основе системного проекта. Сюда не входит системная интеграция. Консалтинг предваряет и регламентирует названные этапы.

Основные цели разработки консалтинговых проектов:

• представление деятельности предприятия (ДП) и принятых в нем технологий в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения;
• формирование на основании анализа предложений по реорганизации организационно-управленческой структуры;
• упорядочение информационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия;
• выработка рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром;
• анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных информационных систем;
• рекомендации и предложения по применимости и внедрению существующих систем управления предприятиями, прежде всего классов MRP (manufacturing resource planning) и ERР (enterprise resource planning).

• анализ первичных бизнес-требований;

• предварительная экономическая оценка проекта;
• построение плана-графика выполнения работ;
• создание и обучение совместной рабочей группы. Важнейшими на данном этапе являются и организационный мероприятия: должны быть изданы соответствующие приказы по проведению работ, назначены ответственные по направлениям без подобной поддержки со стороны руководства предприятий бессмысленно вообще затевать консалтинговый проект. 

2. Этапы разработки консалтинговых проектов

Первый шаг собственно разработки — предварительное изучение задачи, которое должно ответить на ряд вопросов: 

В чем заключаются недостатки существующей ситуации?

• Какие улучшения возможны?
• На кого окажет влияние новая система?

На данном этапе целесообразно построить обзорную диаграмму потоков данных для оценки существующей ситуации с целью ее использования для подгонки всех фрагментов друг к другу и выявления недостатков.

Предварительное изучение может потребовать от двух дней до четырех недель. К его окончанию аналитик должен разумно оценить преимущества внедрений новой системы, а также обосновать временные затраты и стоимость следующего шага разработки — детального изучения. Результаты предварительного изучения рассматриваются руководством соответствующего уровня, на их основе может быть санкционирована возможность детального изучения.

Детальное изучение, включающее этапы 2—4, строится на фактах, выявленных во время предварительного изучения и проведения обследования деятельности предприятия, и предполагает более детальное и точное документирование ограничений существующей системы, а также уточнение функций этой системы до уровня, необходимого для написания спецификаций новой (модернизированной) системы.

В рамках этапа 2 (проведение обследования деятельности предприятия) осуществляется:

• предварительное выявление требований, предъявляемых к будущей системе;
• определение оргштатной и топологической структур предприятия;
• определение перечня целевых задач (функций) предприятия;

анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам

определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации.

При этом выявляются функциональная деятельность каждого подразделений предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и жду ними, внешние по отношению к предприятию объекты и сшние информационные взаимодействия.

Длительность обследования составляет 1—2 недели. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный вариант функциональной модели предприятия, включающей идентификацию внешних объектов и информационных взаимодействий с ними, а также детализацию до уровня основных видов деятельности предприятия и информационных связей между  этими видами.

На этапе 3 (построение моделей деятельности предприятия) осуществляется обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

• модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;
• модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.

Главный результат детального изучения — этап 4 — построение системного проекта (модели требований), являющеюся первой фазой разработки собственно системы автоматизации (именно фазой анализа требований к системе), на которой требования (аказчика уточняются, формализуются и документируются. Системный проект строится на основе модели «как должно быть» и результатов обследования предприятия в части выявления требований к будущей системе.

При презентации системного проекта аналитик должен быть готов услышать больше критических замечаний, чем при использовании традиционных подходов, так как диаграммы легче понять и обнаружить какие-либо несоответствия и ошибки. В результате презентации принимается решение о продолжении разработки или ее прекращении, а также устанавливается сумма бюджета проекта, поэтому аналитику необходимо создать несколько альтернативных моделей систем, имеющих разный набор преимуществ и предполагающих различные капиталовложения.

По завершении данного этапа (после согласования системного проекта с заказчиком) изменяется роль консультанта. Отныне он становится на сторону заказчика, одной из его основных функций на всех последующих этапах работ будет контроль на соответствие требованиям, зафиксированным в системном проекте.

Отметим, что для построения каждой из требуемых моделей необходима интенсивная работа 6—7 квалифицированных системных аналитиков в течение 2—4 месяцев.

После выбора системного проекта на основе выявленных и согласованных требований осуществляется разработка предложений по автоматизации — этап 5, включающий:

• составление перечня автоматизированных рабочих мест предприятия и способов взаимодействия между ними;
• анализ применимости существующих систем управления предприятиями (прежде всего классов MRP и ERP) для решения требуемых задач и формирование рекомендаций по выборутакой системы;
• совместное с заказчиком принятие решения о выборе конкретной системы управления предприятием или разработке собственной системы;

• разработка требований к техническим средствам;

• разработка требований к программным средствам;

• разработка предложений по этапам и срокам автоматизации.

На этапе 6 на основании принятых решений по автоматизации

осуществляется преобразование системного проекта в технический проект (модель реализации), включающее следующие действия:

• уточнение логической модели (разработка подробной логики каждого процесса с использованием диаграмм потоков данных и спецификаций процессов);
• проектирование физической базы данных;
• построение иерархии функций модулей, подлежащих программированию;

оценка затрат на реализацию Перечисленные работы должны выполняться консультантами совместно с проектировщиками системы: именно здесь и находится граница, разделяющая консалтинг и разработку. Тем не менее желательно, чтобы на этапе реализации системы консультант 1акже действовал в интересах заказчика, а именно: контролировал соответствие создаваемой программной системы системному и юхническому проектам, а также участвовал в работах по ее расширению и модификации, так как планирование расширений должно осуществляться на основе модели требований.

Проведение обследования. Обследование — важнейший и определяющий этап выполнения консалтинговых проектов, на его основе осуществляется вся последующая деятельность. Длительность обследования обычно составляет 1—2 недели. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный вариант функциональной модели предприятия, включающей идентификацию внешних объектов и информационных взаимодействий с ними, а также детализацию до уровня основных видов деятельности предприятия и информационных связей между этими видами, н дальнейшем на основании согласованных моделей верхнего уровня и осуществляется построение детальных моделей.

Необходимо отметить, что каждый из участвующих в проекте системных аналитиков должен обследовать не более 2—3 видов деятельности предприятия (таких, как, например, учет кадров, бухгалтерия, маркетинг, ремонт оборудования, перевозки и т.п.), для того чтобы тщательно в них разобраться. Современное предприятие является сложной системой, состоящей из крупных взаимоувязанных подсистем (видов деятельности), а возможности человека в одновременном охвате большого количества таких подсистем ограничены, поэтому здесь в полной мере должен использоваться принцип «разделяй и властвуй». И в этой связи вызывают недоумение (заявления некоторых компаний о готовности провести обследование предприятия (обычно культивирующего 15—25 видов деятельности) за 1—2 дня силами в 2—3 человека.