Конкурентноспособность

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Декабря 2012 в 20:26, курсовая работа

Краткое описание

Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности фирмы, т.е. ее выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.
Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно длительном временном отрезке.

Содержание

Введение………………………………………………………………………………….3
1. Теоретические аспекты теории конкурентоспособности фирмы………………….5
1.1. Сущность и понятие конкурентоспособности фирмы………….………………5
1.2. Факторы формирования конкурентоспособности фирмы…………………….11
1.3. Теория конкурентных преимуществ……………………………………………17
2. Пути повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Пластком»……..25
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Пластком»……………………..25
2.2. Стратегический анализ предприятия ООО «Пластком»………………………28
2.3. Основные пути повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Пластком».……………………31
Заключение……………………………………………………………………………...33
Список использованных источников………………………………………………….35

Скачать полностью (67.37 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Прикрепленные файлы: 1 файл

ВВЕДЕНИЕ.docx

— 70.43 Кб (Скачать документ)

Цепочка ценности фирмы (см. рисунок 5) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

• базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

• если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

• если возможны постоянные капиталовложения;

• если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Наиболее типичными причинами новаций (новшеств и инноваций), дающими конкурентные преимущества фирме, являются:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Например, в сфере сложного медицинского оборудования по обследованию внутренних органов (рентгеновские аппараты, топографы и т. п.) японские фирмы обогнали немецких (рентгеновские лучи открыты в Германии) и американских конкурентов благодаря появлению новых технологий, позволяющих заменить традиционное рентгеновское обследование.

Фирмам, «вросшим» в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее — еще сложнее.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

4. Изменение стоимости компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры» со стороны правительства, и когда правила эти вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.

М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от:

1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка);

2) количества имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества,

3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

Теория конкурентного преимущества Майкла Портера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требованиям научных подходов к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.

2. Пути повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Пластком»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Пластком»

Предприятие ООО «Пластком» появилось в Калининграде с 2005 года.

Имеет юридический адрес: г. Калининград, ул. Судостроительная, 75

ОАО Банк «Петрокоммерц»

К/с 30101810400000000897

БИК 042748897

Р/с 40702810600080007959

ИНН 3904064740/390401001

и реквизиты:

Форма собственности данного предприятия ООО - Общество с ограниченной ответственностью.

ООО «Пластком» является предприятием строительной отрасли. А именно ООО «Пластком» занимается производством, продажей и установкой пластиковых окон. Пластиковые окна - это профиль из ПВХ пластика, внутри которого вставлено стальное армирование, придающее конструкции необходимую жесткость, прочность и долговечность. Именно поэтому пластиковые окна также называются и металлопластиковыми. Современные пластиковые окна состоят из четырех самостоятельных частей: рама, створка, стеклопакет, фурнитура. Есть и другие важные элементы конструкции окна: импост - профиль оконной коробки, служащий для притвора створок; штапик - рейка, удерживающая стеклопакет в створке.

На предприятии трудятся 22 человека, и выпускаемая ими продукция распространяется по Калининградской области.

ООО «Пластком» непосредственно сотрудничает с другими организациями, такими как: ЗАО «Деревообрабатывающий цех (ДОЦ) на Ялтинской»,ООО «Евростекло», ООО «Погода в доме», ООО «Т.В.С. - Строй», ООО «Гидростар»,ООО «Вимэкс», ООО «Талана», ООО «Балтпласт», ООО «Альтаир», ООО «Промсвязь». Данные организации являются деловыми партнёрами предприятия ООО «Пластком» и выполняют необходимый перечень услуг, таких как: обработка дерева, поставка стекла, строительных металлических изделий, строительных материалов, гидроизоляционных материалов и оборудования для производства окон, ремонт строительной техники, упаковка, автомобильные грузоперевозки и приём платежей.

Так же ООО «Пластком» сотрудничает со следующими банками: ФКБ «Петрокоммерц» , Калининградский филиал ЗАО «Райффайзенбанк», Калининградский филиал ОАО «Банк Москвы», АКБ «ИНВЕСТБАНК», «БИНБАНК», КБ «Энерготрансбанк», Филиал Калининградский ОАО « Банк ВТБ Северо-Запад», ОАО АКБ «Стройвестбанк». Благодаря данному сотрудничеству услуги предприятия могут предоставляться клиентам в кредит, с рассрочкой платежа, и оплачиваться с помощью безналичных переводов.

Предприятие ООО «Пластком» является малым, осуществляет несложное производство и использует линейную организационную структуру, что хорошо прослеживается на рисунке 6.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху - вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

Рис. 6. Структура управления

Преимущества данной структуры управления:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

- минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Главным недостатком данной структуры является весомая перегрузка управленцев верхнего уровня. Причиной данной проблемы является недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Решением данной проблемы вполне может являться введение штатной единицы помощника, на которого необходимо возложить рутинные работы.

2.2. Стратегический анализ предприятия ООО «Пластком»

СВОТ-анализ предприятия ООО «Пластком»

Внутренняя среда

Сильные стороны

- квалифицированный персонал;

- опыт работы;

- высокое качество продукции;

- современные технологии и материалы;

- современное оборудование;

- предоставление гарантийного обслуживания;

- надёжные поставщики;

- приемлемые цены.

Слабые стороны

- отсутствие анализа информации о потребителях;

- недостаток финансирования;

- слабая политика продвижения на рынок;

- узкий ассортимент выпускаемой продукции;

- весомая перегрузка управленцев верхнего уровня.

Внешняя среда

Возможности

- появление новых технологий;

- рост количества потенциальных потребителей;

- появление новых поставщиков;

- рост строительства.

Угрозы

- ожесточение конкуренции;

- рост налогового бремени.