Конкурентноспособность

К отраслевым факторам конкурентоспособности  можно отнести:

- потенциально высокую  ёмкость рынка и его высокую  адаптивность к новинкам;

- легкость доступа на  него, низкий уровень входных  барьеров;

- возможность экономии  на масштабах производства;

- прочность конкурентных  позиций на существующих рынках.

Конкурентоспособность в  сложных наукоёмких отраслях зависит прежде всего от темпов внедрения инноваций и совершенствования технологий.

К территориальным факторам конкурентоспособности можно отнести:

- благоприятные естественные  условия деятельности;

- удобное местоположение, близость к основным коммуникациям;

- высокую обеспеченность  ресурсами;

- благожелательное отношение  местных властей и населения  и пр.

Основными внутренними для  компании (микроэкономическими) факторами  конкурентоспособности фирмы являются:

- передовой технический  и технологический уровень производства;

- высокое качество продукции  при сравнительно низких издержках  на всех стадиях производственного  цикла;

- применение современных  методов организации и управления, информационных технологий;

- квалифицированный персонал;

- активная инновационная  деятельность;

- наличие финансовых ресурсов;

- четкая организация сбыта  (собственная сеть, эффективная реклама,  широкий товарный ассортимент,  красивая упаковка, надёжное гарантийное  обслуживание);

- обладание уникальными  авторскими правами, патентами,  лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными  моделями, коммерческими секретами,  опытом;

- наличие высокой организационной  культуры, благоприятной репутации,  имиджа.

Факторы конкурентоспособности, взаимодействуя, усиливают друг друга  и могут играть двоякую роль в  жизни фирмы:

- помогать «держаться  на плаву», «быть не хуже других»;

- создавать условия, позволяющие  резко вырваться вперёд и обогнать  соперников (прежде всего наиболее  опасного приоритетного, занимающего  наилучшую позицию на рынке), добиться  превосходства в какой-то области.

Детерминантами конкурентоспособности, по М. Портеру, являются:

- наличие ресурсов и  производственных технологий;

- обладание информацией  о путях получения и использования  конкурентного преимущества, направлениях  применения ресурсов и навыков,  имеющихся в распоряжении фирмы;

- совпадение цели владельцев, менеджеров, персонала;

- наличие сил, заставляющих  фирму вкладывать средства в  ту или иную сферу деятельности.

Утрата конкурентоспособности  возможна в результате:

- замедления инноваций,  темпов создания и улучшения  продукции, совершенствования производственной  системы;

- резкого изменения величины  и структуры спроса;

- невозможности осуществить  технологические преобразования  из-за слабости поддерживающих  отраслей, отсутствия необходимых  инвестиций;

- ослабления внутренней  конкуренции;

- роста издержек;

- утраты доверия со  стороны покупателей;

- потери гибкости;

- ухудшения факторных  параметров;

- технических изменений.

Мерами по усилению конкурентоспособности  являются:

- постоянное совершенствование  продукта, повышающее его привлекательность,  надёжность, экономичность и пр.;

- обеспечение его превосходства над заменителями;

- нахождение новых сфер  его использования, приспособление  к нуждам потребителя;

- творческое использование  полезного опыта конкурентов;

- умелое манипулирование  ценовыми факторами конкурентной  борьбы;

- интенсивное использование  рекламы и пр.

В настоящее время отсутствует  единая общепринятая методика оценки конкурентоспособности фирмы. Поэтому  она может исходить из ряда теорий:

- сравнительных конкурентных  преимуществ. Более высокой конкурентоспособностью  обладают фирмы, чьи удельные  издержки производства ниже, чем  у других, в том числе зарубежных  компаний (последнее, например, позволяет специализироваться на экспорте);

- равновесия. Основываясь  на ней, можно сделать вывод  о преимуществе в конкурентоспособности  монополий, имеющих возможность  нарушать в свою пользу рыночное  равновесие;

- структурной, в соответствии  с которой на конкурентоспособность  влияют: возможность экономить на  масштабах производства; степень  дифференциации продукции; абсолютные  преимущества в издержках; величина  капитала фирмы; ёмкость рынка;  лёгкость доступа на него; особенности  отрасли; возможность технологических  нововведений;

- функциональной, исходящей  из соотношения издержек и  цен, загрузки производственных  мощностей и объёма выпуска  продукции; затрат капитала и  полученной прибыли и пр. Исходя  из него, конкурентоспособность  обеспечивается эффективностью  производственно-сбытовой деятельности, интенсивным использованием основных  и оборотных средств и пр.;

- качества продукции в  сравнении с конкурентами (по  технико-экономическим показателям)  и степени удовлетворения потребностей;

- оценки величины и  направленности финансовых потоков.  Чтобы оценить реальную конкурентоспособность  фирмы, нужно:

1) создать модель цепочки  ценностей;

2) изучить связи между  различными её звеньями;

3) выявить виды продукции,  которые являются определяющими  для удовлетворения потребностей  клиентов;

4) провести оценку издержек, их структуры в каждом звене  и определить, для кого какие  виды деятельности являются главными, а какие лучше передать другим;

5) определить прочность  конкурентной позиции  компании  по ключевым факторам успеха.

Для общей оценки конкурентоспособности  фирмы можно воспользоваться  следующим тестом.

1) Достаточно ли у неё  число клиентов и потребителей?

2) Обладает ли персонал нужным пофессионализмом, опытом и квалификацией?

3) Имеются ли технологические  заделы для сохранения высокого  уровня инноваций и совершенствования  продукта?

4) Насколько современны  используемые оборудование и  технологии?

5) Сложился ли у клиентов  положительный образ фирмы и  выпускаемых ею продуктов?

6) Позволяет ли структура  издержек сохранять конкурентоспособность  по ценам и обеспечивать при  этом требуемый уровень доходности?

7) Эффективна ли дистрибьюторская  сеть?

8) Надёжны ли поставщики  и т.п.?

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. ТЕОРИЯ КОНКУРЕНТНЫХ  ПРЕИМУЩЕСТВ

 

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

В последние годы почти  в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера, изданную в 1990 г. в США, в 1993 г. — в России. Глобальные исследования в течение нескольких лет проводила основная группа из 24 человек — ученых и специалистов США, Японии, Германии, Великобритании, Италии, Швеции, Дании, Кореи, Швейцарии. Информация была собрана по перечисленным странам за 1970—1987 гг.

В учебной и научной  литературе отмечается ряд теоретических новинок — разработок коллектива под руководством М. Портера. Рассмотрим основные из них по первоисточнику.

М. Портер рассматривает  следующие стадии конкурентоспособности страны:

1) стадия факторов производства;

2) стадия инвестиций;

3) стадия нововведений;

4) стадия богатства.

На первых трех стадиях  происходит экономический рост страны, а на последней стадии — стадии богатства — происходит спад конкурентоспособности (эту стадию прошли в 80-е годы Швеция и Великобритания, которые потом вернулись в стадию нововведений).

М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны (рисунок 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Детерминанты конкурентного преимущества страны

Детерминанты конкурентного  преимущества страны, или национальный «ромб», — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало «приморозить» или изменить структуру отрасли и тем самым дать возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой. Во многих отраслях такие «случайности» немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.

Действия правительства  в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентное преимущество страны. Особенно четко это видно при анализе влияния политики правительства на каждый из детерминантов. Так, антимонопольная политика сказывается на конкуренции на внутреннем рынке, законодательные акты могут повлечь изменение спроса на внутреннем рынке, ассигнования на образование могут изменить положение некоторых факторов производства, а государственные закупки — стимулировать родственные и поддерживающие отрасли. В целом же, повторим, государственная политика, проводимая без учета ее влияния на систему детерминантов, с равным успехом может подорвать конкурентное преимущество страны, но может и усилить его.

М. Портер отмечает, что стратегия  должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики — не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами (рисунок 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Пять сил конкуренции  определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

Мощные покупатели или  поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточённая конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР и т.д.), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя зависит от следующих факторов, сколько у фирмы покупателей, какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя (это делает товар «чувствительным к пене»). Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб производства и необходимость подключаться к сети посредников).

М. Портер считает, что позицию  фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счёте фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Трудно, но все-таки можно  получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Типовые стратегии фирм в  координатах: сфера конкуренции — конкурентное преимущество представлены на рисунке 3.

Конкурентное преимущество

Сфера конкуренции

 

 

 

 

 

Рис. 3. Типовые стратегии фирмы

М. Портер приводит систему  ценностей (рисунок 4) и цепочку ценностей фирмы (рисунок 5).

 

 

                        Рис. 4. Система ценностей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Рис. 5. Цепочка приращения ценностей фирмы

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи (см. рисунок 4), фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки (например, в японской организации «канбан») могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.