Конфликты в трудовых коллективах

• надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
• просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
• покажите, что его проблема рассматривается не как его вина
• дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему².

       Бывает  так, что проблема представляется серьезной, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо  глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом  свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому надо относиться как к проблеме.

       Цель  любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи»³. Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом⁴.

       Каждый  конфликт выявляет силы конфликтующих  сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если руководитель сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста. 
Глава 3. 
 

Заключение

       Руководить  без конфликтов - возможно ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться  такому управлению, при котором в  целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

       Конфликт  означает несогласие сторон, при котором  каждая сторона пытается добиться принятия ее. Конфликт может иметь место  между индивидуумами и группами и между группами.

       Большинство людей считает, что конфликт - это отрицательное явление, что они не могут управлять им и стараются его избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, приобретя разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и подчиненные должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

       Конфликт  помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять  конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

       Сам по себе конфликт не усиливает и  не ослабляет организацию. Но и подчиненные  и менеджеры должны уметь управлять  им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих  трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

       Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях  и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация⁵. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

       Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

       К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям⁶. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

       Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение  представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

       Если  же умело управлять конфликтом, то он укрепляет и коллектив и  организацию в целом, и помогает выработать общую концепцию управления, как в малых, так и в самых  крупных организациях.

Литература

1. Н.И. Кабушкин – Основы менеджмента: учебное пособие, 9-е издание, 2006.
2. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов Основы менеджмента 9-е издание – Москва,2008.
3. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе - СПб: Лениздат, 1990;
4. Зигер В. Руководить без конфликтов - М.: Экономика , 1990;
5. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый - М.: Стрингер, 1992;
6. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М.: Наука, 1991;
7. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 1991;
8. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель - М:  Наука, 1993;
9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело - 2004;
10.    http://www.eup.ru/
11. М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Основы менеджмента, М.:Дело, 1999;
12. А.Я. Анцупов., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е издание – Питер, 2007.
13. О.С. Виханский, А.И. Наумов, Менеджмент 3-е здание, 2004;
14. Уткин Э. Управление персоналом. – М., 2001.