Конфликты в трудовых коллективах

     Разрешение  конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий[17, с. 302].

     Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

     - объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим;  может быть изъят или заменен;  какова его доступность для  каждой из сторон);

     - оппонент (общие данные; его психологические  особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки);

     - собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте;  правовая и нравственная основы  собственных требований, их аргументированность  и доказательность; допущенная  ошибка и возможность ее признания перед оппонентом);

     - причины и непосредственный повод,  приведшие к конфликту;

     - социальная среда (ситуация в  организации, социальной группе; какие задачи решает организация,  оппонент, как конфликт влияет  на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

     - вторичная рефлексия (представление  субъекта о том, как его оппонент  воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте).

     В качестве источников информации выступают  личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта.

     Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.

     Действия  по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

     По  завершении конфликта целесообразно:

     - проанализировать ошибки собственного  поведения; 

     - обобщить полученные знания и  опыт решения проблемы;

     - попытаться нормализовать отношения  с недавним оппонентом;

     - снять дискомфорт в отношениях  с окружающими; 

     - уменьшить отрицательные последствия  конфликта.

     Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут  предприниматься какие-то меры с  одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. Необходимо смягчить это негативное отношение.

     Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту. Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует критический анализ собственной позиции и действий. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта. Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны.

     Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное, способствуют успешному поиску решения  противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают  шансы решения проблемы.

     Когда стороны объединяют усилия по разрешению конфликта, необходим учет статусов друг друга. Сторона, занимающая подчиненное  положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы  уступок, которые может себе позволить  ее оппонент. Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс.

Существуют  четыре структурных метода разрешения конфликта:

     1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а так же четко определены политика процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

     2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует особых усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например, если подразделения отдела внутренних дел конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой подразделения в отдельности.

     4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать  как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на  поведение людей, чтобы избежать  дисфункциональных последствий.  Люди, которые вносят свой вклад  в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Подводя итог, необходимо заметить, что систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

       

2.2. Функции конфликтов и формы их разрешения.

     В заключение работы следует кратко рассмотреть функции конфликтов и способы их разрешения. Негативные стороны организационных конфликтов были отмечены нами при рассмотрении предыдущего вопроса. Здесь мы хотели бы акцентировать внимание на позитивных функциях. Обобщенно их можно свести к трем основным.

    1. Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волей неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

 
 
 
 
 
 
 

2.3. Противодействие возникновению конфликта

       Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры  для линии поведения, которая  противодействует возникновению серьезных  конфликтов. 

       Основные  правила: 

1. Признавать  друг друга.
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее «коммюнике»¹.

       «Признавать друг друга» - это означает видеть в  партнере человека, с понятными желаниями  и представлениями о собственном  Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Дайте ему почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого. Обратите внимание и на его чувства. Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

       «Понимать роль другого». Предложите партнеру оказаться  в вашей роли. Выразите его представления  и мысли своими словами. Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача - преодолеть разрыв между вами. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение - и его, и ваше - надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них - самое лучшее, и именно оно должно стать решением. Это реальный путь, но он самый трудный. 

2.4. Как должен реагировать руководитель

       Еще до разговора с сотрудником ему  надо дать понять, что конфликт - это  не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. А в процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов: