Конфликты в системе управления и стратегии их преодоления.

По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании, в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектом саботажа могут быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные образцы которой заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.

Взаимосвязанность элементов производства придает  саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.²⁴

2. Основные причины и последствия конфликтов

2.1. Причины конфликтов

Источниками возникновения  конфликтов могут быть:

1)  разное  понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

2) различная  ценностная ориентация членов  коллектива (например, для одних  на первом плане материальные факторы, для других – моральные);

3) борьба за  ограниченные внутренние и внешние  ресурсы (ограниченность ресурсов  связана не столько с тем,  что их мало, сколько с тем,  что за них нужно платить;  при этом возникают споры о  наиболее рациональном распределении ресурсов);

4) личные качества  руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость);

5) различия в  происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном  опыте, образовании членов коллектива;

6)  различия  в личных качествах, стиле,  манере поведения членов коллектива;

7)  плохие  коммуникации или нарушение коммуникаций  в организации;

8) дублирование  решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе  и недоразумениям;

9) дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных. ²⁵

Межгрупповые  конфликты. Порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего экономических). Конфликт интересов потенциально существует там, где один субъект зависит от другого (это бывает, прежде всего, в условиях разделения труда) или имеет место нехватка ресурсов (тогда возникает стремление захватить их, ограничив другую сторону).

Реализация интересов  людей всегда осуществляется посредством  власти. Поэтому за нее вступают в борьбу, обострение которой является своего рода индикатором конфликта. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т. е. за власть), которое присуще всем людям. ²⁶

Столкновения возникают:

–   из-за ведущей роли, привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между администрацией и профсоюзом);

–   между формальными  и неформальными группами – из-за влияния на членов коллектива;

–   между линейными  и функциональными органами управления – из-за властных полномочий;

– между подразделениями, стоящими на одном уровне управления – из-за благосклонности руководства;

– между подразделениями, стоящими на разных уровнях управления – из-за делегирования полномочий;

– между подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными циклами – из-за нарушений ритма производства. ²⁷

Конфликты между членами коллектива. Межличностные конфликты, как считается, на 75—80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера. Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. ²⁸

 Конфликты  данного типа возникают:

– из-за столкновений интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных);

– из-за борьбы за использование ресурсов и других возможностей;

– из-за столкновения идей и воззрений;

– из-за противопоставления позиций: новаторы – консерваторы, оптимисты – пессимисты;

– из-за взаимного  непонимания: старшее поколение  – молодежь; разный уровень образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;

– из-за столкновения характеров людей, их жизненных укладов.

Конфликты между личностью и коллективом. В основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится навязать свои. Происходят:

– из-за столкновения интересов;

     – из-за стремления личности выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);

– из-за стремления личности занять особое положение в  коллективе;

– из-за резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);

– из-за противоречий между личностью-руководителем и  коллективом. ²⁹

Внутриличностные  конфликты. Их возникновение обусловлено противоречием человека с самим собой, вследствие, например, необходимости выбора между приемлемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно, обычно побеждает более сильное); неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия — отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого). Стремление к приемлемому тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избежания опасности растет быстрее градиента стремления к цели. Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и обязанностей; различного рода интересов и т. п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт). ³⁰

Конфликты данного типа возникают:

– из-за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;

– из-за противоречивых требований руководителей;

– из-за собственной  некомпетентности;

– из-за несправедливости и непонимания руководителей;

– из-за невнимания и непонимания коллег;

– из-за крушения идеалов;

– из-за несоответствия потребностей и возможностей (например, из-за непомерных притязаний);

– из-за семейных неурядиц и других жизненных трудностей;

– из-за обмана окружающих и самообмана;

– из-за неудавшейся  любви и дружбы;

– из-за неоправдавшихся  надежд;                                                                          

– из-за собственного плохого характера;

– из-за болезни. ³¹

 

2.2. Последствия конфликтов

Модель процесса конфликта иллюстрирует рисунок 4.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия конфликта станут функциональными (позитивными) или дисфункциональными (негативными). ³²

К негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие:

– ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие, снижение эффективности труда;

– снижение степени сотрудничества в будущем;

–излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами;

     – создание из конфликтующей стороны «образа врага», что вызывает рост агрессивности в поведении персонала;                                                                  

–сворачивание межгруппового сотрудничества;

– переключение цели деятельности с решения проблемы на «победу» в конфликте;

– отрицательные  эмоции.³³

Рис. 4. Модель процесса конфликта.³⁴

Позитивными последствиями конфликтов могут быть:

– примирение сторон;

– снятие взаимных подозрений, вопросов и недоумений;

– более широкий  и глубокий взгляд на проблему;

– большая информированность;                                                      

– лучшее взаимопонимание;

– появление  желания сотрудничества;                                                               

– снятие антагонизма, агрессивности и напряженности;                                                                                             

– сближение  позиций;                                                                          

– появление  навыка коллегиальной выработки  решений;                                                                      

– разрешение проблемы;                                                                                                                        

– полезные выводы для участников;                                                    

– воспитание терпимости и умения стать на чужую точку  зрения;                                 

– консолидация в рамках всей организации;                                                     

 – положительные  эмоции.³⁵

3. Основные стратегии преодоления  конфликтов

Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.

Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта. ³⁶

Для более успешного  разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 5).

Из схемы видно, что центральное место в ней  отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует  своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 6).

Рис. 6. Пример карты конфликта

 

Составление такой  карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
• выбрать новые пути разрешения конфликта.³⁷

В управлении конфликтом различают объективную основу и  субъективную сторону процесса управления.

Объективную основу управления составляют причина (источник) конфликта и его уровень, сила. Причины, которые могут порождать конфликты, были рассмотрены выше. Уровень, сила конфликта могут иметь ряд качественных значений - от низкого до очень высокого.

При низком уровне конфликта различия в позициях сторон могут показаться несущественными для принятия определенных мер. Однако эти различия имеются и часто снижают интенсивность коммуникаций и эффективность совместной работы. Поэтому можно говорить о дисфункциональных последствиях низкого уровня.

При среднем уровне конфликта, обусловленного объективными причинами, деятельность каждой из сторон становится более интенсивной. В результате возможно нахождение качественно нового решения. На основе различия в целях деятельности возможен, например, конфликт конструкторского отдела, производственных цехов и отделов сбыта, если руководство организации поставит цель постоянного усовершенствования выпускаемой продукции. Конструкторы будут иметь время лишь для незначительных изменений конструкции, существенно не влияющих на качество продукции. Производственники будут заниматься постоянной переналадкой оборудования для новых модификаций, что приведет к росту издержек производства. Сбытовики также столкнутся с трудностями, поскольку оптовые покупатели не захотят иметь больших запасов постоянно обновляемой продукции. Обсуждение содержания конфликта всеми его сторонами позволит найти общее решение проблемы, повышающее эффективность деятельности организации.