Конфликты в коллективе, способы их профилактики и разрешения

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта в гостинице. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.[12,c.55-56]

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа - конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.[12,с.56]

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т. е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.[12,с.56]

В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт - такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам конфликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Но обычно человек думает: «В конфликте виноват не я, а другой человек», «Я прав, а другой - не прав, он плохой», и каждый собирает вокруг себя союзников, чтобы доказать: «Я прав!». Так происходит расширение конфликта.

Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

- стация потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

- стадия перехода потенциального конфликта в реальный или осознание участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

- стадия конфликтных действий;

- стадия снятия или разрешения конфликта

Руководителю - практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию в гостинице силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами - это основная причина конфликта в коллективе. Это обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким - либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Функциональные последствия конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Также функциональные последствия конфликта включают в себя: 
- Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;  
- Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем; 
- Улучшаются отношения между людьми; 
- Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям. 

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться условия: 
-Неудовлетворенность, плохое состояние духа, чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;  
- Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям в будущем;  
- Представление о другой стороне как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; 
- Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач; 
- Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы. 

 

1.3 Методы управления конфликтами

Мы постоянно оказываемся в конфликтных ситуациях. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии.

Эффективность применения  методов может быть разной. Их использование может привести или к полному, или же лишь к частичному разрешению конфликта.

 Частичное разрешение  конфликта достигается, когда прекращается  внешнее конфликтное поведение  сторон, но еще не преобразуется  внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная  сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не  полностью, лишь на поведенческом  уровне, когда, например, применяются  административные санкции к обеим  сторонам конфликта, а объективная  причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.[12,с.27-28]

Существует два способа управления конфликтами. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. Этот способ достаточно эффективен, но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации.

Все способы можно разделить на структурные и межличностные.

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта: 

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликт в гостинице, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. 

2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией в гостинице - это применение координационного механизма. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. 

3. Общеорганизационные комплексные цены. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией в гостинице. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. 

4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией в гостинице, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.[3,с.141-142]

Руководителем также могут применяться структурные методы:

1. разъяснение требований  к работе, формирование системы  полномочий и ответственности  каждого сотрудника и подразделения;

2. применение координационных  и интеграционных механизмов: формирование  цепи команд, полномочий отдельных  уровней управленческой иерархии, организация сᴨециальных служб, групп сотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связи между отделами;

3. разработка общеорганизационных  комплексных целей и направление  усилий всех участников на  их достижение;

4. формирование справедливой  и прозрачной системы вознаграждений.[3,с.140-141]

Методами профилактики конфликта является следующее:

1. выверенная кадровая  политика

2. предупреждение конфликтов  на ранних стадиях

3. здоровый нравственно-психологический климат в коллективе

4. личный пример руководителя

5. создание эмоционально-стабильной  обстановки уважения, профессиональной комᴨетенции и достоинства личности каждого сотрудника

6. устранение из делового  общения суждений и оценок, ущемляющих  достоинство собеседника, и пренебрежительных высказываний

7. недопущение при деловом общении спора

8. умение слушать собеседника

9. уважительная манера разговора

Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. 

1. Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта в гостинице - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы». [3,с.141]

2. Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забываютпро проблему, лежащую в основе конфликта.[3,с.142]

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.[3,с.142]