Конфликты и сотрудничество в антикризисном управлении

Координационные и интеграционные механизмы

Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение. Принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Координационные механизмы  представляют собой использование  структурных подразделений в  организации, которые в случае необходимости  могут вмешаться и разрешить  спорные вопросы между ними. Очень  полезны такие средства интеграции как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решила такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные  цели

Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить  усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будут способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Приводя компанию "МакДоналдс" в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

"Начиная строить свою  империю ресторанов быстрого  обслуживания, "МакДоналдс" направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта "социальная миссия" придавала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской "МакДоналдс", отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу".

Структура системы вознаграждений

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние  на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должна вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, ели вознаграждать  руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Подводя итог, можно отметить, что систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

 

2.2 Межличностные  стили разрешения конфликтов

 

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

Сглаживание. Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует  раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, аппелируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блейк и Мутон отмечают: "Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв".

Принуждение. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет  себя агрессивно, и для влияния  на других использует власть путем  принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, "конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противники, вырывая у него уступку по праву начальника". Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, "такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных".

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  пользуется таким стилем не старается  добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что "…расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности в компании в целом".

Таблица 2 содержит предложения  по использованию стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.

 

Таблица 2

Методика разрешения конфликта  через решение проблемы

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений. 2. После того, как проблема  определена, определите решения,  которые приемлемы для обеих  сторон. 3. Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны. 4. Создайте  атмосферу доверия, увеличив взаимное  влияние и обмен информацией. 5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз. 

Рисунок в приложении 3 иллюстрирует соответствующую применимость различных  стилей разрешения конфликта, которые  были приведены выше.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информациях являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнение надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

 
Последствия конфликтов

 

Последствия от конфликта  могут быть как функциональные, так  и дисфункциональные (приложение 1).

Функциональные последствия  конфликта. Одно из них заключается  в том, что проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности  в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Также функциональные последствия  конфликта включают в себя:

Совместно принятое решение  быстрее и лучше претворяется в жизнь;

Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных  вопросов и могут использовать его  в будущем;

Улучшаются отношения  между людьми;

Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

Неудовлетворенность, плохое состояние духа, чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, рост текучести  кадров и снижение производительности;

Отсутствие стремления к  сотрудничеству, добрым отношениям в  будущем;

Сильная преданность своей  группе и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации;

Представление о другой стороне  как о "враге"; представление  о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как  об отрицательных;

Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной  стороной, препятствующее решению производственных задач;

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия и  общения;

Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

3)Роль сотрудничества  в АУ (рассмотреть на конкретном  примере)