Конфликты и сотрудничество в антикризисном управлении

тема: конфликты и сотрудничество в антикризисном управлении

1)причины  конфликтов и их роль в антикризисном управлении. Виды конфликтов. 
 
Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении

Выявление и осознание  конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера  понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут  быть порождены трудовым процессом, плохой организацией работы и несовершенной  организацией управления, плохой организацией социального взаимодействия или  личностными особенностями членов коллектива. Рассмотрим причины конфликтов подробнее.

1 . Причины конфликтов, порожденные  трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы достаточно сложные с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами - отдельными сотрудниками, рабочими группами или подразделениями организации.

Данные конфликты  возникают в ходе:

· установления и  достижения целей;

· распределения  и выполнения должностных полномочий и задач;

· распределения  ресурсов;

· реализации коммуникаций.

Каждый работник и группа работников организации  имеет свои цели. В некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия); в других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и не осознаваться. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

· взаимозависимостью задач: один работник или целая группа зависят в выполнении задач от другого или других;

· переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень  отношений;

· невыполнением  функциональных обязанностей в системе  «руководство -- подчинение».

Одна из самых  распространенных причин конфликтов - необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

2. Причины конфликтов, порожденных  плохой организацией работы.

К этой группе причин можно отнести:

· нарушение принципа единоначалия в управлении людьми;

· процедурную и  технологическую неопределенность в работе; нечеткое распределение  власти, функций, прав и ответственности  и др.

Следует заметить, что в антикризисном управлении не должно возникать причин конфликтов, связанных с плохой организацией работы.

3. Причины конфликтов, вызванных  плохой организацией социального  взаимодействия, т.е. недостаточным вниманием руководителя к вопросам организации сотрудничества и формированию социально-психологического климата в коллективе.

К этой группе причин конфликтов относятся:

несоответствие  поведения работников нормам, принятым в коллективе;

неблагоприятная психологическая  атмосфера в коллективе, вызванная  образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей  и др.;

плохая психологическая  коммуникация (работники не понимают, не учитывают намерения, состояние  друг друга, не считаются с потребностями  и интересами своих коллег);

невыполнение работниками  ролевых и функциональных обязанностей из-за низкой дисциплины, непонимания  значимости или срочности задания  и т.п.

Сознательные и  целенаправленные действия руководителя по налаживанию сотрудничества помогут  свести возможность возникновения  конфликтов в силу указанных причин к минимуму.

4. Причины конфликтов, вызванных  личными особенностями членов  коллектива.

К этой группе причин относятся:

различия стиля  и манеры поведения работников;

различия в чувствах и эмоциональности;

негативные личностные характеристики работников: агрессивность, бестактность, невнимание к потребностям других людей и т.п.

Напряженный ритм работы может  создавать неблагоприятный фон  для существования. Это порой  негативным образом сказывается  на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы руководитель понимал, что среди его подчиненных  могут быть так называемые «трудные»  люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако, именно они, в первую очередь, создают  по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные  ситуации. 
 
Виды конфликтов и их функции 
Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. 
 
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу. 
 
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте. 
 
Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу." 
 
По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов: 
 
а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; 
 
б) конфликты между рядовыми сотрудниками; 
 
в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга.  
 
Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.  
 
Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. 
 
Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности между  конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешним  врагом	представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и  развитию	чрезмерное увлечение процессом  конфликтного взаимодействия в ущерб  работе
снятие синдрома покорности у подчиненных	после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов	сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

 

 
 
2)модель процесса конфликта. Диагностика конфликтов в АУ. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов. 
ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТА

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение:

истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний  сторон, способов “борьбы”, противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов;

биографии конфликта, т.е. его  история, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и  поворотные точки в его развитии;

участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;

позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;

исходных отношений к  конфликту - хотят и могут ли стороны  сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Схема диагностики конфликта  в обобщенном виде представлена на рис.1.

Прояснение сути конфликтной  ситуации, ее адекватное понимание  каждой из сторон может послужить  основой выработки дальнейшего  решения.

При проведении диагностики  конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия.

Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта [1], суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании

Определение видимых

участников конфликта

выявление носителей  выявление прочих

интересов, затронутых участников конфликта

в конфликте

выявление “биографии”

конфликта

определение позиций 

субъектов, их ролей 

определение причин и 

объекта конфликта  в

каждой 

конфликтной ситуации

выявление намерений 

сторон

хотят ли стороны

договориться  через нет

посредника хотят  ли стороны 

договориться  сами

нет

решение поиск  да

конфликта посредника

другими

методами проведение

переговоров

проведение 

переговоров с

посредником

Рис.1. Схема диагностики  конфликта

основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта  работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в  работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно  отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и  группой, то проблему можно выразить как “взаимоотношения”. На данном этапе важно определить саму природу  конфликта и пока неважно, что  это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные  лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой  вовлеченные в конфликт люди имеют  общие потребности по отношению  к данному конфликту, их можно  объединить вместе. Допускается также  объединение групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя  сотрудниками в организации, то в  карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и  опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями  участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить.

Графическое отображение  потребностей и опасений расширяет  возможности и создает условия  для более широкого круга решений, возможных после окончания всего  процесса картографии

2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества  факторов, значительная часть которых  плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности  индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения  могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или  частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения  участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:

· по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

· по коррекции поведения  участников конфликта;

· по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много  методов управления и предупреждения конфликтов:

· внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;

· структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных  конфликтов;

· межличностные методы или  стили поведения в конфликте;

· персональные методы;

· переговоры;

· методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников  и их функций, иногда переходящие  в манипулирование сотрудниками;

· методы, включающие ответные агрессивные действия.

2.1. Внутриличностные методы

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы [1] предлагают использовать “Я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Это способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая  другого в своего врага. “Я-высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен.

Компоновка заявления  от “Я” состоит из: события, реакций  индивида, предпочитаемого исхода для  личности.

2.2.Структурные  методы.

Разъяснение требований к  работе является одним из эффективных  методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят  его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления  соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения  прав и ответственности по уровням  управления; четкого определения  системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).