Конфликты и сотрудничество в антикризисном управлении

Структурные методы [2,3], т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия  преимущественно на организационные  конфликты, возникающие из- за неправильного  распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы  стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Координационные механизмы  могут быть реализованы при использовании  структурных подразделений организации, которые в случае необходимости  могут вмешаться и разрешить  спорные вопросы.

Метод постановки общеорганизационных  целей предполагает разработку или  уточнение общеорганизационных  целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод  управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния  на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система  вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или  групп. Например, если вознаграждать  руководителей отделов сбыта  только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения  прибыли.

Устранение реального  предмета (объекта) конфликта - т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта  конфликта в пользу другой стороны.

2.3. Межличностные  методы (стили поведения) вконфликте

При возникновении конфликтной  ситуации или в начале развертывания  самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль  своего дальнейшего поведения с  тем, чтобы это в наименьшей степени  отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных  конфликтах, в которых участвуют  минимум две стороны и в  которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения [4]:

активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;

уход из конфликтного взаимодействия;

разработку взаимоприемлемого  соглашения, компромисса;

использование результатов  конфликта в своих интересах.

Было выделены следующие  пять основных стилей поведения в  конфликте: уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.

Уклонение (избегание, уход).Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

исход конфликта для индивида не особенно важен;

ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует  много сил у его участников;

у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;

исход конфликта для индивида не особенно важен.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствие сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного  стиля:

восприятие ситуации как  крайне значимой для индивида;

наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем;

ограниченность времени  решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;

необходимость сохранить  “свое лицо” и действовать  жестко, хотя, может быть, и не самым  лучшим образом.

Уступчивость (приспособление).Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

вклад индивида не слишком  велик: а возможность проигрыша  слишком очевидна;

предмет разногласия более  существенен для оппонента, чем  для индивида;

сохранение хороших отношений  с оппонентом важнее решения конфликта  в свою пользу;

у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

2.4.Персональные  методы.

Данную группу методов  выделил В.П.Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;

изменение конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы административными  методами ;

убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для  всего коллектива;

изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

вхождение руководителя в  конфликт в качестве эксперта или  арбитра и поиск согласия путем  совместных переговоров.

 
 
Модель процесса конфликта. 
 
Рис. 2 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что 
существование одного или более источников конфликта увеличивает 
возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе  
управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения 
конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше 
усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не 
всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые 
потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда 
люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят 
затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз 
я разрешу ему поступить по-своему”. 
 
Управленческая ситуация Источники конфликта Возможность  разрастания конфликта Реакция Конфликта  на ситуацию не происходит Конфликт происходит Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональные последствия 
 
рис.2. Модель конфликта как процесса. 
 
Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать 
другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при 
попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот 
почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может 
попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать 
чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, 
вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или 
участие. 
 
2.5. Последствия конфликтов 
Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В 
зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, 
его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в 
свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит 
причины конфликтов или создаст их. 
 
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных 
последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема 
может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в 
результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению 
этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем 
устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, 
несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое 
функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше 
расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, 
возможно, чреватых конфликтом. 
 
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и 
синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как 
они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить 
качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и 
“диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от 
причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. 
Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в 
исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. 
 
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного 
способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  
дисфун-кциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению 
целей. 
 
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и 
снижение производительности. 
 
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 
 
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции 
с другими группами организации. 
 
4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих 
целях как о положительных, а о целях другой стороны как об 
отрицательных. 
 
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 
 
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере 
уменьшения взаимодействия и общения. 
 
7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, 
чем решению реальной проблемы. 
 
Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и 
«выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная 
победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте. Дело, 
кстати говоря, не в том, чтобы«победить». В этом случае ваш партнер 
окажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже стучится в вашу 
дверь. Какой же проигравший будет действительно мотивирован в работе на 
победителя? 
 
Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта: 
 
партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах; 
 
партнер не выражает полностью свои потребности; 
 
партнер принимает «боевую стойку»; 
 
партнер уходит в оборону; 
 
поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями; 
 
партнер укрывается за «производственной необходимостью»; 
 
партнер настаивает на признании своей власти; 
 
в ход идет знание самых уязвимых мест партнера; 
 
припоминаются старые обиды; 
 
в конце концов, выявляются победитель и побежденный. 
 
 
1.3 Модель процесса конфликта

 

В приложении 2 к курсовой работе представлена модель конфликта  как процесса. Из нее видно, что  существование одного или более  источников конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной  ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности  возникновения конфликта, стороны  могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Исследователи обнаружили, что люди не всегда реагируют на конфликтные  ситуации, которые влекут за собой  малые потери или которые они  считают малоопасными. Их отношение  к этой ситуации выражается следующим: "На этот раз будь по-твоему".

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, в правильности своей точки зрения. Человек может попытаться заблокировать чужую точку зрения с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, убеждение, участие и др.

Следующая стадия конфликта  как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов; устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные  последствия конфликта

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимум или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость, вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и анализ ситуации ведут к лучшему ее пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут прорабатывать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организации.

. Представление о другой  стороне как о "враге", представление  о своих целях как о положительных,  о целях другой стороны как  об отрицательных.

. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.

. Увеличение враждебности  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения.

. Смещение акцента: придание  большего значения "победе" в  конфликте, чем решению реальной  проблемы.

конфликт управление межличностный  стиль

Изучив в первой главе  курсовой работы понятие и сущность конфликта, его типы, причины, а также  модель процесса конфликта, можно сделать  вывод о том, что конфликт - это  столкновение противоположно-направленных целей, интересов, позиций, мнений или  взглядов оппонентов или субъектов  взаимодействия. Конфликты могут  быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому можно определить конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

2. Управление  конфликтами

 

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует  считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

 

2.1 Структурные  методы

 

Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  системы вознаграждений.

Разъяснение требований к  работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.