Конфликты и их роль в управлении организацией

Выделяют  следующие структурные методы:

• разъяснение требований к работе;

• координационные и интеграционные механизмы;

• вознаграждение;

• общеорганизационные комплексные цели.

Разъяснение требований к работе – один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.³³

Координационные и интеграционные механизмы – метод управления конфликтной ситуацией предполагающий применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы. Организации, которые поддерживают нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.³⁴

Общеорганизационные комплексные цели – структурный  метод управления конфликтной ситуацией, требующий совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.³⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Межличностные стили разрешения конфликта

Межличностные стили разрешения конфликтов содержат пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Рис. 2 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта.

Первый стиль разрешения конфликта – уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Второй стиль разрешения конфликта – сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв».³⁶

Третий стиль разрешения конфликта – принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.³⁷

Четвертый стиль разрешения конфликта – компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Пятый стиль разрешения конфликта – решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что  «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».³⁸

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Методика разрешения конфликта, выдвинутая Аланом Фили, содержит некоторые предложения по использованию стиля «решение проблемы»:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.³⁹

Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Говоря об эффективных способах управления конфликтной ситуацией, необходимо выделить две основные группы методов разрешения конфликтов: структурные и межличностные. К структурным методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, вознаграждение, общеорганизационные комплексные цели. В свою очередь межличностные метожы включают пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Таким образом, конфликтные  ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам. Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Разрешение конфликтной ситуации  с помощью моделей и

программ

Модель  решения конфликтов корпорации Марриотт была разработана для проведения тренингов для сотрудников корпорации Марриотт. Эта организация отличается тем, что уделяет большое внимание комфорту и удобству работы персонала. Марриотт – одна из первых корпораций, которая разместила на территории своей штаб-квартиры детский сад и ясли, облегчив женщинам уход за ребенком и обеспечив возможность полноценной работы во время декретного отпуска. Все материалы тренинга изложены очень доступным языком – это одна из основных целей подготовки обучающих программ. Такие материалы доступны для понимания людям различного уровня образования и социального статуса. Улучшение работы и решение возникающих проблем – ключ к успеху и процветанию бизнеса. А чтобы предотвратить появление конфликтов необходимо знать как, почему, когда они возникают, и что нужно сделать для их разрешения. Очень важно разделить деловые и личные проблемы. В решении проблем предлагается использовать модель «Планировать-Делать-Проверять-Реализовывать» (Plan-Do-Check-Act).⁴⁰

Такая модель построена на необходимости  предварительного осмысления и планирования решения проблемы, которое включает в себя:

• План – идентифицировать проблему, сравнить настоящее положение вещей и желаемое положение, проанализировать проблему, найти возможные способы ее решения, выбрать один из способов и разработать план достижения желаемой цели.
• Деятельность – воплощение способа решения проблемы.
• Проверка – анализ эффективности выбранного способа и проверка достижения желаемой цели.
• Реализация – если цель достигнута, то необходимо внедрить новую систему в жизнь.

Под  проблемой   здесь   подразумеваются   самые   различные  аспекты:

взаимоотношения, конфликт, рабочий процесс, способ изготовления деталей и т.д.  Изложенная модель была придумана Шюхартом и Эдвардом Демингом, а в Марриотте на основе этого придумали «6-ступенчатое Колесо решения проблем» (рис. 3):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Шестиступенчатое Колесо решения проблем

 

Идентифицировать и  выбрать проблему – необходимо четко понимать причину конфликта и цель, которую нужно достигнуть, решив конфликт. Возможно, что конфликт состоит из нескольких проблем, которые в свою очередь нужно отделить друг от друга и для каждой поставить желаемую цель.

Анализ проблемы – изложить в порядке убывания важности различные аспекты конфликта, подкрепив их при необходимости примерами, данными

или наблюдениями.

Поиск возможных решений – постараться найти несколько способов решения возникшей ситуации, учитывая даже самые на первый взгляд неуместные варианты. Выходя за рамки стереотипов, часто можно найти очень необычное, но достойное решение.

Выбор плана и цели – здесь рекомендуется даже посовещаться с коллегами, если конфликт серьезный и грозит опасными последствиями.

Итак, необходимо выбрать план и цель, которые необходимо достигнуть. При выборе плана нужно распределить обязанности, запланировать даты осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого коснуться изменения в работе (в отношениях, в трудовом процессе).

Реализация плана предполагает воплощение намеченного плана в жизнь.

Анализ плана предлагает убедиться в том, что проблема решена и цели достигнуты.

План, при необходимости, можно сделать новой системой, перераспределив обязанности сотрудников или следуя определенной тактике поведения в будущем. Если по результатам анализа видно, что проблема не решена и цель не достигнута, то «колесо» проходят заново.⁴¹