Концепция организационной культуры

-коммуникационная система  и язык общения (использование  устной, письменной коммуникации, «телефонного  права», жаргона и т.п.);                                   

-внешний вид, одежда, представление  себя на работе (различная униформа, спецодежда, опрятность и т.п.);                                                                                               

-что и как едят люди  и традиции в этой области  (организация питания, дотация  питания, вместе или отдельно  питаются и т.п.);                                                                     

-осознание  времени,  отношение к нему и его использование  (степень точности, пунктуальность, соблюдение временного распорядка и др.);                                 

-социально-демографические  и профессионально-квалификационные  взаимоотношения между людьми (по  возрасту, полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту  и знаниям, рангу, религии, гражданству  и т.п.);                  

-ориентация на ценности: что люди ценят в своей организационной  жизни и как эти ценности  сохраняются;                                                                                                

-вера во что-то и  отношение к чему-то (вера в  успех, руководство, свои силы, этическое поведение, отношение  к коллегам, клиентам и конкурентам,  к злу и насилию, религии,  морали);                                                                                          

-процесс развития работника  и обучение;                                                                           

-трудовая этика и мотивирование  (отношение к работе и ответственность,  чистота рабочего места, качество  работы, привычки по работе, оценка  работы и вознаграждение, продвижение  по службе).                                                         

Исходя из параметров, присущих той или иной организационной  культуре, в литературе по менеджменту  рассматриваются различные ее разновидности (типы). Так, немецкий ученый Р.Рюттингер классифицирует организационные культуры на сильные и слабые, бесспорные и небесспорные, открытые и закрытые, живые и неживые (обезличенные).                                             

Бесспорным культурам  присуще некоторое большое число  основных ценностей, принимаемых и  одобряемых всеми работниками организации. В содержании этих ценностей постоянно  выделяются,  как правило, две  тенденции: гордость и стиль. На предприятиях с бесспорной организационной культурой управление осуществляется на следующей основе: постоянном достижении стоящих перед предприятием целей; желании быть первым; быть господствующим на рынке или лучшим в определенной сфере деятельности; желании расширить и удержать эти позиции.                                                    

Кроме того, бесспорным организационным  культурам, относящимся к сильным  культурам, свойственны следующие  особенности: развивают сильную  собственную динамику; прививают  иммунитет субъектам культуры; являются существенной опорой для развития самопонимания; сложившиеся межличностные отношения  принимают как бесспорные.                     

Небесспорные организационные  культуры, которые являются слабыми  культурами, характеризуются следующими отличительными свойствами:                       в них недостает четких, ясных представлений о путях достижения успеха в конкретной работе определенной ситуации, отрасли;                                         при общих представлениях о ценностях и убеждениях нет согласия по поводу того, что в данный момент является важным, правильным, действенным;                         из-за различных точек зрения и отсутствия единого цельного представления по конкретным вопросам отдельные части организации не способны прийти к соглашению, например: центральный орган управления и функциональные подразделения, маркетинг и производство и так далее;                                          

Ведущие руководители организации  не мотивируют и ничего не делают для  развития общего понимания важности той или иной проблемы, ситуации.  

Открытые оргкультуры  относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты изнутри, и вне. Открытость в основном обеспечивается  как внутренней (в отношениях со своими работниками), так и внешней (в отношениях с рынком и обществом) гласностью во всех сферах  деятельности организации.                                                                                                   

Отсутствие такой гласности  характеризует закрытые организационные культуры.                                                                                                                      

Живые (вжившиеся) оргкультуры  отличаются тем, что в них предлагаемые инновации (изменения в деятельности предприятий, касающихся их философии, ценностей, правил поведения и т.п., воспринимаются всеми работниками  и проводятся в жизнь, способствуя  процветанию организации.

Если же эти ценности не вошли в жизнь предприятия, а  получили призвание только на словах, то в этом случае имеет место наличие  неживых элементов оргкультуры и неживой культуры в целом.                                                            

Таким образом, как отмечает Р.Рюттингер, сильные культуры являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди.                                Перед каждой организацией стоит вопрос об оценке соответствия ее стратегии существующей организационной культуре.                                                              

Как отмечает О.С.Виханский  и А.И.Наумов, для этого необходимо разложить стратегию как единое целое на составные ее части (цели, задачи), образующие широкую программу стратегических действий и, взяв эти цели и задачи за основу анализа, рассмотреть их с двух позиций:                                                    

а) важность каждой цели (задачи) для успеха данной стратегии;                                  

б) совместимость цели (задачи) и обеспечивающих ее выполнение аспектов (элементов) организационной культуры.                                                       

Выделяют четыре основных подхода к разрешению несовместимости  стратегии и культуры в организации:

-игнорируется культура, серьезно препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

-система управления подстраивается под существующую оргкультуру, то есть вырабатываются альтернативы по «обходу» существующих предприятий, создаваемых культурой, без существенных изменений в стратегии организации;

-изменение оргкультуры таким образом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный и долгий процесс, но в определенных ситуациях он может быть основным для достижения долговременного успеха организации;

-изменяется стратегия с целью ее соответствия существующей культуре. 

В случае невозможности применения каждого из этих подходов отдельно (например, из-за серьезных трудностей в работе организации), может быть использована комбинация трех последних подходов.                                                                                       

В самом общем виде соответствие организационной культуры стратегии  организации наступает тогда, когда  все работники предприятия знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями  делать то, что нужно; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели. Чтобы достичь соответствия культуры организации ее стратегическим целям, необходимо соблюдение следующих основных условий:                                             

 для того чтобы члены организации захотели измениться, они должны сами принять участие в определении разрыва между существующей и намеченной культурой;

чтобы члены организации  одобрили серию мероприятий, направленных на достижение целей культуры, они  должны участвовать в определении  и обсуждении мероприятий, направленных на достижение цели;

существующие группы при  первом сообщении проявляют глубокое коллективное понимание того, что  должно быть сделано, чтобы изменить поведение этой группы от существующего до планируемого уровня;

чтобы закрепить первоначальные изменения, требуется пересмотреть всю систему управления деятельностью  организации таким образом, чтобы  она отражала разделяемые ценности, которые возникают у членов организации при новой организационной культуре.

Изменяющаяся внешняя  среда оказывает давление на фирмы, диктуя необходимость пересмотреть стратегии ведения конкурентной борьбы и укрепить компетенции, характерные  для конкретной фирмы. В сфере  хозяйственных организаций конкуренция  и технологические изменения  настоятельно требуют уделять больше внимания качеству товаров и услуг  и осуществлять нововведения в ответ  на появление новых возможностей.

Менеджеры же стремятся полнее развить черты, отличающие их фирмы  от соперников, и ускорить внедрение  на рынок новых товаров. Менеджерам следует напряженно работать, чтобы  сохранять уверенность в том, что сильная культура их организации не приведет к стагнации и организация не отстанет от конкурентов.

Стратегия представляет собой  совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации  на внешние и внутренние условия  ее деятельности и развития. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направление формирования и развития его потенциала. Она должна быть реальной, в меру рискованной, совместимой со средой, соответствовать организационной культуре и этическим нормам. Выработка стратегии - основа процесса управления.

 Сегодня организация должна предвидеть необходимые изменения и заранее к ним готовиться.                  

  Выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий, среди которых следует выделить такие, как мониторинг (отслеживание) рыночной ситуации с целью постоянного пополнения информационной базы; наличие необходимой организационной культуры и людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике; поддержка высшего руководства фирмы.

Заключение.

В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура - организацию.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Также можно сказать, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого, данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.

В настоящее время немногие организации учитывают возможность  использования организационной  культуры в качестве одного из прогрессивных  инструментов управления действиями и  поведением работников при осуществлении  ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные аспекты  влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы  руководством различных организаций. Возможность их использования зависит  от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит  от отрасли, в которой функционирует  компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Таким  образом, культура, способствующая индивидуальному  обучению персонала, созданию рабочих  команд, мотивированию работников, может культивироваться только в  высокоразвитых компаниях, функционирующих  в быстро меняющихся условиях внешней  среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.