Концепция организационной культуры

1) Вера в действия. Согласно  этой ценности, решения принимаются  даже в условиях недостатка  информации. Откладывание решений  равносильно их непринятию.                                                                                                                    

2) Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет главное звено в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.                                    

3) Поощрение автономии  и предприимчивости. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, делятся на более  мелкие управляемые части и  предоставляют им, а также отдельным  индивидам определенную степень  самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и риска.      

4) Рассмотрение людей  как главного источника производительности  и эффективной работы, говоря  другими словами, производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Считается, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, это лежит в основе культуры подобных организаций.                    

5) Знание того, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой  успешных компаний считается,  что они управляются не из-за  закрытых дверей кабинетов руководителей,  а через посещение руководителями  управляемых ими объектов и  через непосредственные контакты  с подчиненными на местах их  работы.                                                        

6) Не заниматься тем,  чего не знаешь. Данное положение  относится к разряду одной  из важных характеристик культуры  успешно действующих фирм. Эти  фирмы не признают диверсификации  в сторону от основного бизнеса.                  

7) Простая структура и  немногочисленный штат управления. Типичным для успешно действующих  компаний является наличие небольшого  числа уровней управления и  сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно  в высшем эшелоне. Положение  менеджера в таких компаниях  определяется не количеством  его подчиненных, а его влиянием  на дела организации и, главное,  на ее результаты.                                                        

8) Одновременное сочетание  гибкости и жесткости в организации.  Парадокс этого атрибута организационной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность  в них достигается за счет  того, что все работники понимают  и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с  компанией и интегрирует в нее. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.                                                                                

Третья – это модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели состоит в том, что для своего процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.                                                                                            

Таким образом необходимо осознавать влияние культуры на организацию, находить способы внедрения культуры на предприятие и если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность, то очевидно, что такая  культура будет влиять на организацию  в направлении успеха.                              

Позитивное влияние организационной  культуры проявляется в том, что  она в состоянии оказывать  существенное влияние на экономическую эффективность и будущую деятельность организации. Позитивный эффект связан с тем, что организационная культура может повышать приверженность сотрудников целям организации. Нематериальные стимулы, связанные с корпоративной культурой, вызывают лояльность сотрудников почти на том же уровне, что и материальные факторы, такие, как заработная плата, дополнительные льготы и возможности для карьерного роста. Здесь проявляется личная идентификация с целями организации, желание помогать коллегам, ценить их творческий потенциал и индивидуальность. Например, компания-производитель компьютеров культивирована у своих сотрудников стремление делать все возможное и напряженно работать, чтобы выпускать передовую и прогрессивную с технической точки зрения продукцию. Чтобы успешно конкурировать, для компании было важно первой выходить на рынок с новыми технологиями.

Кроме того, для инженеров  и конструкторов предприятия  эта задача - создавать компьютеры на основе новейшей технологии – была хотя и трудной, но увлекательной. Менеджеры поощряли сотрудников делать всё возможное, чтобы создавались именно такие прогрессивные модели. Ценности корпоративной культуры, таким образом, способствовали повышению эффективности и производительности труда.                                                       

Если организации удается  реализовать свои корпоративные  ценности в конкретной деятельности, она тем самым четко дает понять своим сотрудникам, что собой  представляет данная организация и  чем она уникальна.

Внушая своим работникам эти ценности и поддерживая действенную  корпоративную культуру, менеджеры  повышают лояльность своих работников и чувство принадлежности к организации. Ценность корпоративной культуры проявляется  в том. Что она облегчает интеграцию и координацию различных групп  сотрудников в организации.                                                       

Организационная культура, базирующаяся на четкой системе норм, поддерживаемых во всей организации, устанавливает  правила для совместной работы различных  групп сотрудников организации. Однако могут быть ситуации, когда  ценности, лежащие в основе корпоративной  культуры, побуждают сотрудников  организации совершать действия, вступающие в противоречие с её целями. Например, организация, в которой  очень высоко ценилась передовая инженерная мысль, а инженеры пользовались большим уважением, столкнулась со значительными проблемами, когда конструкторский отдел разработал прибор, не получивший спроса на рынке, хотя маркетологи предупреждали о низкой конкурентоспособности разработки ещё до того, как она была запущена в производство. Однако отдел маркетинга официально о своих сомнениях руководству предприятия не заявил именно потому, что инженеры пользовались непререкаемым авторитетом и считались «элитой» организации.                                                                                                                    

В этом случае организационная  культура стала препятствием, помешавшим высказать обоснованную критику, а  в итоге разработка потерпела  неудачу. Таким образом, организационная  культура может стать проблемой, если не позволяет организации достаточно быстро адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней среде. Решения, успешно зарекомендовавшие себя в одних условиях, могут оказаться неэффективными в других.                      

 Кроме того, менеджеры, работающих на разных ступенях организационной структуры крупной фирмы, могут утратить гибкость и быть настолько привержены устоявшимся ценностям, что не заметит необходимости перемен. В итоге сильная организационная культура может стать препятствием, которое будет противодействовать творческим решениям и переменам.                     

Один из способов разрешить  противоречия между потребностью в сильной организационной культуре и стремлением в адаптации - создать организационную культуру, в которой ценятся постоянные адаптивные изменения. Там, где ценятся такие изменения, менеджеры уделяют внимание изменениям внешней среды, инициируя изменения модели своей организации, чтобы она соответствовала внешней среде.                                                    

Адаптивная корпоративная  культура требует таких менеджеров, которые способны успешно устанавливать  баланс между ключевыми ценностями организации, с одной стороны, и  гибкостью модели организации и  бизнес-процессов-с другой.

Руководители в адаптивной организации должны развивать лидерские  качества у других сотрудников организации, чтобы на всех ее уровнях появлялись лидеры, которые должны побуждать организацию работать эффективно, добиваться оптимального взаимодействия подразделений. 
Любому менеджеру, стремящемуся добиться изменений в организации, требуется понимать закономерности корпоративной культуры и механизмы, при помощи которых она может способствовать или препятствовать необходимым для организации изменениям.

Глава 3. Типы организационных культур.

Как было отмечено, каждая организация  имеет специфическую культуру, складывающуюся на протяжении всего ее развития и  определяющую функционирование организации. Это объясняет наличие большого разнообразия типов (видов) организационных  культур, что обуславливает необходимость  разработки подходов (параметров, критериев) к их классификации.                                                                                                           

Анализ литературы показывает, что в определениях организационной  культуры так или иначе фигурируют следующие ее параметры, которые  выявляют тип (разновидность) организационной  культуры:                                                             

1)акцент на внешние  или внутренние цели организации;                                           

2)мера готовности к  риску и внедрению нововведений;                                          

3)мера поощрения конформизма  или индивидуализма в поведении членов организации;                                                                                             

4)ориентированность принципов  стимулирования на групповые  или индивидуальные формы;                                                                                           

5)степень предпочтения  коллективным или индивидуальным формам принятия решений;                                                                                                                               

6)мера централизованности/децентрализованности принятия решений;  

7)степень ориентации деятельности заранее составленным планам;                            

8)мера ориентированности  деятельности на инновационные процессы или стабилизацию;                                                                                                                       

9)выраженность сотрудничества или соперничества между членами организации;                                                                                                              

10)степень простоты или  сложности процедур деятельности;                                   

11)мера формализованности  или неформализованности процедур  деятельности;                          

12)мера лояльности членов  по отношению к организации;                              

13)степень информированности  членов организации о том, какова  их роль 

в достижении ее целей.

Существуют и другие подходы  к выделению различных параметров, характеризующих ту или иную организационную  культуру. Так, Ф. Харрис и Ф. Морган  предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:                                                                                             

-осознание себя и своего места в организации (сотрудничество и индивидуализм в работе, независимость, творчество);