Команда и ее эффективность в организации

Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две шкалы: I) возрастания  степени сложности, определяемой, в  первую очередь, междисциплинарным  характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания  степени риска принимаемого управленческого  решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, ..., 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

1.1. «Номинальная», или  псевдокоманда, сформированная по  номенклатурному принципу, — ограничивается  чисто формальными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение  рутинных управленческих задач.

1.9. «Клика» — внутри  команды, сформированной лидером-манипулятором  на основе личной преданности,  разворачивается конкуренция между  ее членами, что позволяет,  при удачном стечении обстоятельств,  принимать эффективные решения,  при этом «делегируя» ответственность  за провалы своим коллегам  и подчиненным.

5.5. «Комбинат» — команда  с жестким распределением функциональных  обязанностей и неукоснительным  контролем со стороны руководителя  способна эффективно решать ограниченный  класс достаточно сложных задач,  чему содействует готовность  лидера брать на себя ответственность  за принятие рискованных решений.

9.1. «Кружок» — группа  специалистов, ориентированных на  оригинальное решение самых сложных  задач, нуждается для поиска  оптимальных решений в достаточно  большом временном ресурсе, а  повышение степени неопределенности  ситуации порождает различного  рода диссонансы и конфликты.

9.9. «Команда лидеров»  — включает людей, обладающих  потенциалом функционального и  ситуационного лидерства; их взаимодействие  и общее понимание стоящих  перед командой, как правило, уникальных  задач обеспечивают один-два сверхлидера.

В отличие от псевдокоманды  или рабочей группы не может быть монокультурным образованием. Более  того — потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных  и разделяемых ее членами.

 

1.8 Качества необходимые  для работы с людьми

 

Прежде всего, у него должно быть личное желание занять высокий  пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать  на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что  преуспевающий лидер обладает почти  магическим умением оказаться в  нужный момент в нужном месте. Наконец, претендент на лидерство на высоком  уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных  функций и «созреть» как крупный  руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 -- 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических  типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим  интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются  с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные  дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают  прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и  действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а  устремлены в будущее. Именно они  являются истинными лидерами, обладающими  непререкаемым авторитетом у  своих подчиненных. Подчиненным  импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий  решения, честно признающий ошибки. Росту  авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины  этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически  не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании  не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть  на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно  подобрать (лидеры появляются сами!), нужно  знать качества, которые ему в  обязательном порядке должны быть присущи.

Из множества качеств, необходимых менеджерам, практическая психология выделяет такие черты, как:

-воля, напористость;

-профессионально важным  является также умение решать  стратегические либо тактические  задачи;

-кроме того, способность  к фронтальному или иерархическому  лидерству;

-умение устанавливать  деловые контакты, проявлять деловую  активность;

-организовывать людей,  умение вести себя в конфликтной  ситуации, достигать компромисса.

Параметры личности, которые  необходимы, чтобы суметь организовывать работу людей и вести их за собой.

1. Умение быть тактиком  — имеется в виду способность  к выполнению преимущественно  стандартных и краткосрочных  программ или стратегом, который  умеет организовать работу на  достижение долгосрочных целей,  а также находить решение проблем,  требующих неожиданного решения,  нестандартного подхода.

2. Задатки лидера (фронтального  или иерархического). Фронтальное  лидерство позволяет человеку  быть в гуще проблем, независимо  от того, как к этому относятся  другие. Такой лидер способен  повести за собой толпу либо  противопоставить себя ей, быть  во главе нового научного направления  и т. п. Иерархическое лидерство,  по сути, противоположно фронтальному  Иерархический лидер устанавливает  в коллективе неиерархическую  структуру и соответствующую  систему отношений. При этом  он оказывает волевое давление  на людей.

З. Умение устанавливать  деловой контакт. Способы налаживания  деловых взаимоотношений различны: можно ориентироваться либо на человеческий фактор, либо на систему объективных  показателей деловой активности.

4. Деловая активность  зависит от установки индивида. Он может быть настроен либо  на волевое преодоление преград  и препятствий, либо на предвидение,  заблаговременную предусмотрительность, позволяющую прогнозировать результат  деловой активности. Люди последнего  типа предпочитают избегать волевого  давления.

5. Умение взаимодействовать  с людьми зависит от того, к  какому виду лидерства (фронтальному  или иерархическому) склонен индивид.  Человек первого типа при взаимодействии  с людьми ориентируется на  коллегиальность, выявление способностей  партнеров, второго типа —  на жесткий контроль и отношения  безусловного подчинения («приказы  начальства обжалованию не подлежат»).

6. Умение вести себя  в конфликтной ситуации, способность  к компромиссу. В соответствии  с этим параметром выделяют  три типа поведения людей: конкурирующий,  сотрудничающий, компромиссный. Первый  тип характеризуется нацеленностью  только на победу и не приемлет  компромиссов, второй — стремится  совместить интересы делового  партнера со своими собственными, третий тип является промежуточным  между конкурирующим и сотрудничающим.

7. Работа на достижение  крупных производственных результатов  может различаться способами:  ориентацией на объективные либо  личностные факторы.

Кроме того, есть и другие критерии, которые необходимо учитывать  при оценке качеств руководителя.

8. Согласованность с общепринятыми  и профессиональными нормами.

9. Мотивы и цель.

10. Отношение к закону.

11. Стратегия управленческой  деятельности — особый вид  управленческой стратегии. Каждый  психотип руководителя отличается своей стратегией ведения дел.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОМАНДЫ  МАГАЗИНА «ВИКТОРИЯ – 9»

2.1 Проблемы, возникающие  в работе персонала

 

Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.

Связанно это с тем, что в магазине платят мало и в  организации работают в основном женщины в возрасте от 36 до 45 или  молодые специалисты (юноши и  девушки) в возрасте от 18 до 24лет. И  особенность их мотивации это  очень важная составляющая часть  оптимизации работы персонала, так  как от этого зависят результаты работы.

Особенность заключается  в том, что для каждой категории  сотрудников нужна своя система  мотивации. Чтобы её разработать  и внедрить, необходимо понимать, как  образуются мотивы у людей, на примере  одной из теорий.

"Синтезированная Теория"

(применяется на практике  в работающей организации).

Для простоты восприятия мотивацию  можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) – премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) – угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать  потому, что…) – показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как  это положено…) – инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я  …) – так принято, полезно, модно.

Простота этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность  её использования позволяет сделать  заключение.

Проблема психологического климата состоит в том, что  в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического  потенциала. И всем им приходиться  взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии.

Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться  люди психологически несовместимые, а  это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в  свою очередь сказывается на результатах  работы сотрудников.

В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело  подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо  не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту  работу.

Для избегания плохого  психологического климата в организации  руководителю стоит сделать ряд  мероприятий, которые оградят его  от этого бедствия и заключаются  они в следующем:

-Провести анкетирование  и тестирование, с целью узнать  предрасположенность сотрудников  к видам работы, конфликтам, самостоятельности,  лидерству, стрессам, общению и  активности;

-Распределить персонал  в рабочие группы, подобрав под  определенные задачи, соответствующих  людей и совместимых друг с  другом;

-Провести среди получившихся  групп тренинг "Формирование  команды";

-Дополнительно, некоторые  руководители вводят в свой  штат психолога, который консультирует  сотрудников по возникающим у  них трудностям в общении с  коллегами и клиентами.

Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это  помогает руководителю управлять коллективов  в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие  эти группы.

Главной задачей проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему  организацию, является налаживание  эффективной коммуникации между  сотрудниками организации. Сложность  в решении этого вопроса состоит  в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории  сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью  восприятия в социуме, системой ценностей  и убеждений.

Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется  несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование складывается из таких компонентов как:

-Совместное проведение  отдыха и досуга

-Совместное празднование  знаменательных дат и дней  рождений

-Совместное обучение

-Совместное прохождение  тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен  в приложении).

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как:

-Одежда сотрудников

-Обмен информацией между  сотрудниками

-Правила взаимодействия  и общения в коллективе

-Правила общения и  взаимодействия с клиентом

-Соблюдение принятой  коллективом системы ценностей  и убеждений       

Основываясь на знании составных  корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.

Лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с  проблемами, сопровождающие оптимизацию  работы персонала будет воспользоваться  опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе.

2.2 Выявление проблемы

 

В ходе проведения анкетирования  и беседы с работниками магазина была выявлена проблема в области  управления, а именно неэффективная  работа управленческой команды. Было опрошено два работника из аппарата управленцев  и пять из производственного персонала. В ходе беседы оказалось, что лишь один работник из аппарата управленцев  и 3 работника из промышленного персонала  признали существование данной проблемы. В отличие от опроса, анкетирование  дало более точные данные: из десяти респондентов (из них 2 работника принадлежат  к АУ) восемь указали на неэффективную  работу управляющей команды. Эта  проблема связана с тем, что большинство  сотрудников предприятия давно  не посещало курсов по повышению квалификации и среди них работают люди с  разными психотипами. (см. бланк анкеты в приложении)