Команда и ее эффективность в организации

3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена  борьба за власть и установлены  правила. Взаимоотношения полностью  определяются этими правилами,  Известно, как задачи и ответственность  распределяются между членами  группы. Новые общие стандарты  и взаимопонимание развиваются  параллельно с реализацией функций,  и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.

4. Стадия исполнения. Социальная  структура достаточно развита  и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя  достаточно сплоченными. Конфликты  разрешаются наиболее щадящими  способами, используя групповые  дискуссии. Члены группы осознают  процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.

Задачи этапа формирования управленческой команды:

-определение конкретных  целей и задач команды;

-разработка стратегии;  определение командных норм;

-структурирование управленческой  команды (определение количества  участников, распределение ролей);

-определение лидера с  учетом совпадения формальных  и неформальных характеристик  лидера;

-формирование системы  внутренних и внешних коммуникаций;

-наделение команды ресурсами;

-формирование системы  мотивации (согласовании личных  целей участников с общими  целями управленческой команды);

-определение ответственности  всех участников.

Второй этап жизненного цикла  управленческой команды – этап функционирования.

Направления функционирования:

-планирование своей деятельности  на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций,  проекта;

-принятие и реализация  управленческих решений;

-разрешение конфликтных  ситуаций (саморегуляция управленческой команды);

-использование приемов,  сориентированных на задачу и  поддержание отношений.

Планирование — это  процесс создания комплекса согласованных  между собой действий, позволяющих  команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или  организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению  закрепленных за ним позиций общего плана.

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему  последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих  установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального  самообучения, в ходе которого приобретаются  знания, опыт и профессионализм, которые  можно получить, только освоив эффективное  планирование.

Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения  команды как структурированной  группы участников, совместно управляющих  своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда – это та структура, где принимаются эти экономические  решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих  не чисто экономические, а социально-экономические  решения. Первая особенность, которая  выделяет решения команд, связана  с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой  и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими  принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или "горизонтальная" организационная структура, взаимозависимость  и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают  те, кто будет их выполнять. При  этом возрастает их ответственность  за реализацию решений, в том числе  и материальная.

При командном подходе  формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования  команд в рыночной экономике и  позволяют понять, почему сам рынок  порождает командную работу.

Для полноты анализа следует  остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость  учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят  как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных  потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так  и других может быть несколько. Кроме  этого они должны:

1) обеспечивать эффективность  коллективных решений;

2) воспрепятствовать действиям,  способным дестабилизировать командную  работу;

3) гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды;

4) защищать права членов  команды.

Участие в принятии решений  является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой  анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую  энергию, заключенную в сотрудниках.

Поскольку командные решения  принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким  процедурным правилом является процесс  достижения консенсуса (соглашения).

Следовательно, принять коллективное решение — это значит прийти к  такому согласию, при котором никто  не может остаться в проигрыше. Таким  образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В  последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно  участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.

Управленческая команда  при принятии решений может придти к «групповому единомыслию», которое  является фактором риска, так как  консенсус и гармония проявляются  в такой степени, что нежелательные  идеи, данные и информация умышленно  игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в  том, что отдельные члены команды  не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве  переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном  командном общении (завышенное чувство  «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении  чувствительности к опасностям и  предостережениям в результате предшествующего  командного опыта.

В традиционной системе управления часто происходит игнорирование  или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких  иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды  для поддержания и развития доверия  между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и  выносить их на открытое обсуждение. Это  одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится  руководителю управленческой команды.

Для решения задач, стоящих  перед командой, руководитель и ее участники должны разработать и  параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй – способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды.

Этап «Развитие управленческой команды» представляет собой:

а) комплексную оценку эффективности  деятельности команды (включающей оценку самой команды и оценку влияния  деятельности управленческой команды  на деятельность всей организации);

б) выявление направлений  и разработку мероприятий по повышению  эффективности управленческой команды;

в) реализацию запланированных  мероприятий.

1.6 Роли в команде

 

Роль - это функция социального  положения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты  ролей:

1)Ролевые ожидания и  ролевая неопределенность.

От человека ожидают определенного  поведения, связанного с исполнением  роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявляет  заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в  качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены  группы.

2)Восприятие роли.

Ожидания группы могут  совпадать или не совпадать с  представлениями конкретного ее члена о том, что предписывает данная роль.

3)Психологический контракт (ролевые соглашения).

Контракт определяет, какое  исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.

4)Ролевой конфликт.

Он имеет место тогда, когда член группы не может выполнить  ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя  роли.

Основные роли в команде:

-Критик - все критикует  (а вы уверенны, что ...).

-Визионер – выдвигает  идеи.

-Философ – уводят в  сторону (все под сомнение с  точки зрения человечности).

-Завершитель – все  делает.

-Сторож – контролирует  работу.

-Иванушка – кто принимает  на себя агрессию (громоотвод, если  его не будет, то в команде  агрессия пойдет друг на друга).

Исследования показали, что  каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности  командной работы, при условии, что  они используются в команде в  надлежащие периоды времени и  наилучшим образом. Например, в тот  период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные  идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены  в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех  достигается при условии, что  в команде имеется хороший  координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда  обретает благодаря активности энергичного  формировщика. Когда возникает необходимость  в проведении сложных переговоров  с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие  от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники  трений и недоразумений между  членами команды устраняются  коллективистом, а благодаря наличию  специалиста команда имеет в  своем распоряжении редко встречающиеся  навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика  состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы  команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных  ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных  ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих ролей таких, которые  не относятся к естественным сильным  сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых  недостающие естественные командные  роли являются вторичными, придется постараться  заполнить этот пробел. Очевидно, что  для этого потребуется атмосфера  откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются  в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

1.7 Управленческие  команды лидеров

 

Большое влияние на командные  процессы оказывают также особенности  личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими  членами команды. Рассмотрим ряд  характеристик, которые условно  можно назвать типом лидера. Под  типом лидера будем понимать характерные  особенности, которые определяют всю  систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства  подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных  способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управленческие команды  лидеров — важнейшее условие  успешной деятельности организации  в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога  между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных (а нередко  и уникальных) комплексных решений  множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого  решения. Синергетический эффект достигается  за счет использования командных  методов организации совместной деятельности, которые позволяют  целенаправленно сочетать исполнение необходимых наборов профессиональных и групповых ролей на принципах  взаимодополнительности и взаимозаменяемости функций, выполняемых всеми членами команды.